部分模块课程介绍.doc

《人力资源管理概论》 前提：职位分析 1、职位分析概念及其目的 2、职位分析的组织流程图 3、常用职位分析方法 定性方法（观察法；访谈法；工作日志法；主管人员分析法，其他） 定量方法（经典问卷：PAQ、MPDQ、CMQ） 4、如何撰写职位说明书 如何正确撰写职位描述：职位标识、职位概要、工作关系、工作职责分解及其履行程序、工作关系、工作环境级条件； 如何正确撰写任职资格描述：基准性任职资格与鉴别性胜任特征描述 5、职位说明书案例 第一模块：人力资源规划 1、企业人力资源规划概述 （1）人力资源规划含义 （2）人力资源规划的内容：数量规划、结构规划、素质规划。 （3）人力资源规划程序 2、组织结构设计 （1）组织结构类型 （2）影响组织结构设计的主要因素 3、人力资源规划技术方法 需求预测方法：德尔菲法；回归方程外推法（回归预测法）；劳动定额法（工作量定员法）；转换比率法；计算机模拟法 供给预测方法：人力资源信息库；替换单法；马尔可夫分析 人员供需平衡分析：供不应求；供大于求。 第二模块：招聘与配置 1、企业招聘标准的发展趋势 从单一标准向复合标准 从岗位基本需求向岗位胜任力需求 从直觉标准向科学标准 2、企业人力资源的招聘配置的理论基础 人与岗位的匹配（专业知识、能力、动机的匹配） 人与组织的匹配（个人的价值观与企业文化匹配） 团队的匹配（知识、专业、能力、个性、年龄、性别的匹配） 3、素质模型（胜任特征）的建立为招聘提供科学依据 （1）素质 （2）素质的冰山模型 （3）从战略高度构建企业高素质特征的模型（微软、联想的素质观） （4）建立企业的素质模型 （5）建立职位的素质模型（模型概念及建立流程） 4、招聘流程分析（招聘流程图） （1）招聘需求分析 （2）外部/内部候选人的来源的决策 （3）选择招募方法与途径 （4）候选人招募活动 （5）人员甄选 5、 面试 （1）面试的组织准备 （2）面试委员会分工 （3）面试考官培训 （4）结构化面试的组织设计（情境设计、三种形式、实战案例） （5）面试结果的评价（主观综合测评的量化） （6）走出面试的误区 6、评价中心 （1）对评价中心的认知 （2）评价中心的设计与实施流程 （3）评价中心的主要评价方法 （4）公文筐测验的实施与设计 （5）无领导小组讨论的实施与设计 7、心理测验 （1）职业性向测验 （2）能力测验 （3）人格测验：自陈式量表，投射技术 第三模块：培训与开发 1、培训与开发的定义 2、人力资源培训与开发系统模型 现代企业培训与开发体系包括两大核心、三个层面、四大环节。 3、企业培训开发系统的构建 培训需求分析：战略与环境分析；人员与绩效分析；工作与任务分析 培训的组织与实施：课程与教材的开发管理；培训师资开发与管理；培训管理工作职责层次 确保培训成果转化：影响培训成果转化的工作环境；如何提高培训转移效果 4、培训效果评估 培训效果的评估流程 培训评估的内容 培训评估的四个层次：反应评估；学习评估；行为评估；结果评估 5、培训开发技术与方法 直接传授培训方式（适宜知识类培训）：讲授法；专题讲座；研讨法。 实践性培训方式（适宜掌握技能为目的的培训）：工作指导法；工作轮换；特别任务法。 参与性培训（适宜综合能力的提高与开发，强调受训者亲身参与）：自学；案例研究法；头脑风暴法；模拟训练法；敏感性训练法 第四模块：绩效管理 1、绩效管理系统模型 （1）什么绩效与绩效管理？ （2）企业绩效管理的误区 （3）绩效管理345系统模型：三大目的、四大环节、五个关键决策 （4）如何把你的绩效管理做到完美？ 2、绩效管理的工具 （1）目标管理 （2）KPI关键绩效指标 （3）BSC平衡计分卡 3、绩效管理的五大关键决策 评价什么：评价指标体系构建 谁来评价：评价主体的确认 评价方法：定性与定量 评价周期：如何确认考核期？ 评价结果运用 第五模块：薪酬管理 1、全面薪酬体系 （1）全面薪酬概念及其构成 （2）人力资源管理者在薪酬领域中的新角色 2、薪酬管理的目的 保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才； 回报、激励员工； 促进公司与员工利益共同体关系的形成； 控制人工成本，保证企业产品的竞争力。 3、薪酬管理的基本原则 对外具有竞争力 对内具有公正性 对员工具有激励性（马斯洛的层次需要理论与应用案例解析） 薪酬控制原则 4、薪酬方案的目标 5、薪酬系统的构成 6、以工作为导向的企业薪酬体系的设计 薪酬设计的两大基本导向 以工作为导向的企业薪酬体系的设计的薪酬支付理念 Pay for 职位：职位评价（定义、工具、案例练习）、关于点值评估系统的讨论、职位评估的建议、基本工资设计（指数回归，中点增加率，薪酬调查） Pay for 能力：企业能力模型、能力模型在薪