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县域供电业人力资源创新思考(共5827字) 一、县级供电企业人力资源现状 (一)文化程度总体偏低 县级供电企业具有国有企业的一些共性,在人力资源的构成上也具有较大的相似之处。从对人力资源调查情况来看,一般县级供电企业具有大、中专及以上学历者占职工总数的百分比偏低,文化程度总体较低。而且,员工整体年龄(结构)偏大,40岁以上者占职工总数的比例较高,50岁及以上多为初中及以下文化,文化基础差,学习能力弱,培训愿望低,开发难度大。 (二)人才结构单一 供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响,录用的大多是理、工科大学生、中专生或中技生,学管理、懂经营的人才不多,高层次、复合型人才更少,人才结构较为单一。 (三)管理体系未能全面建立 培训工作教育经费紧张,培训的针对性、实效性不强,人力资源未能得到有效开发;虽然初步建立了绩效考核体系,但绩效评价粗放,针对性、可操作性不强,绩效考核存在走过场的现象,薪酬激励与绩效联系不紧密,激励机制不明显,未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性,企业缺乏活力和竞争力。 二、人力资源管理存在的问题 (一)体制弊端使人力资源改革难以深化 企业领导应该是企业人力资源管理的设计者、推动者和实践者,但目前县级供电企业的经营者为省公司委托授权经营的负责人,企业经营者与企业效益关联不紧密;人力资源管理的重心是中、长期规划,但是,国企领导较少考虑到战略问题。在国有企业,即使制定了战略目标,也难以保证它在下一任能得到延续,所以,大多数经营者只考虑届内工作,不同程度地导致了企业行为短期化;又由于供电企业体制的原因,原正式员工能录不能辞,“铁饭碗”至今未能打破,许多人力资源管理举措难以配套实施,制约了人力资源改革的深化。 (二)管理机制转换缓慢使传统人事管理欲去 还存在人力资源管理中,根据干部和工人的不同身份实施了“差别化”管理,对专业工种和通用工种也进行了划分,但是,划分的界线模糊,核心业务难以突出;在薪酬管理中,又过分强调形式上的平等,公司领导层、管理人员和一般员工收入差别不大,奉献和创新等因素在薪酬中体现不明显,缺乏对企业外部高端人才的吸引力,造成了人才的匮乏;企业内部在人力资源管理上的一些不公平举措,也挫伤了员工的积极性,使得工作绩效不高;另外,前些年为了解决职工子女就业问题,缓解企业内部矛盾,实行了内部退养,一批年龄不大的技术尖子和熟练工过早地离开了岗位,使得一些关键技术岗位后继乏人,企业基层技术力量有所削弱。 (三)企业缺乏用人自主权使供给与需求错位 2003年前,企业人员的来源主要有三种途径:一是招聘的大学专科及以上的各类毕业生,大部分是职工子女;二是复转军人分配;三是职工子女顶替。三种进人途径使企业用人处于一种被动状态:企业想要的人才不一定能得到,而不需要的人员却不能不接收;而能进不能出的体制,又使企业无法对那些不合适的人员进行淘汰,大量低素质人员涌入并沉淀下来,高素质的人才却被挡在门外,企业拥有的人才的数量、质量、层次和结构等,均与企业发展的要求不匹配。2004年,湖北省电力公司调整了进人政策,修改了前述第一种、第二种,取消了第三种进人政策,企业用人权有所改善。 三、县级供电企业人力资源管理创新体系的构建 (一)必须实现观念创新 1?树立人力资源是企业第一资源的理念,重视人才在企业发展中的作用 当前,知识和人才已成为推动社会进步和企业发展的主要动力,成为组织、资本的支配力量。打破传统的人事观念,充分认识人才在企业发展中的主导作用,全面树立人力资源是企业第一资源的理念,是建立企业人力资源战略的前提。要采取强化宣传等多种措施,使企业管理者和广大员工深刻认识到人才、知识在企业发展中的重要作用,为人力资源战略的实施创造良好的环境和氛围。 2?树立人力资本理念,重视人力资源开发 人力资本理论的奠基人、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为,人力资本是以劳动者的数量和质量(知识、技能、健康)所表示的资本,具有能动性、时效性、自我丰富性和无限可开发性等特点。不要把员工当“蜡烛”使用,而要把员工当成“电池”,及时充电,有效使用。因此,必须重视教育培训和学习型企业的创建,树立终身学习理念,合理进行员工的职业生涯设计,从而实现员工的全面发展和企业人力资源深度开发。 3?树立人力资源价值链管理观念,实现人才管理方式的转变 价值链管理是人力资源管理的核心,它由“价值创造”、“价值评估”和“价值分配”三个环节组成。人力资源价值链理论的核心就是通过对人才的“价值评估”,确立人才的不同价值,并通过”价值分配”进行相应的激励,有效激发人才的创造性、主动性和积极性,实现