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国有集团化公司风险管理对策(共4214字) 一、企业提升风险管理水平对策 1.强化企业决策层的风险管理意识 企业决策层的思想认识到位和重视程度是决定风险管理体系建设成功与否的关键，决策层的行为是整个企业的风向标，作为一种新的管理方式，必须要求企业的决策层真正认识到风险管理建设的必要性和重要性：风险管理不仅合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的完整准确，确保企业遵守有关的法律法规，同时还为企业实现战略发展服务，确保将企业风险控制在与战略目标相适应，并在可承受的范围内，并能提高经营活动的效果。决策层要从行动上体现信心和决心，才能将企业风险管理建设推向成功，实现应有的目标。 2.建立专门的风险管理机构 设立风险管理机构，构筑全面风险管理组织体系，是提高企业风险管理水平的重要保证。参考已有企业的做法并结合公司实际情况，可设置风险管理委员会和风险管理部门实现对风险进行管理。有条件的公司在董事会内设立风险管理委员会，专门负责制定风险管理政策和程序、监督风险管理政策的执行、对风险管理机构进行指导和监督，其他企业，则可待条件成熟后设立风险管理委员会。公司经理层具体负责企业风险管理政策与策略的执行，就企业风险管理工作对董事会负责。经理层下设置风险管理部门，负责企业风险管理的日常工作，联系协调企业内部相关部门，配置专职人员从事风险管理工作，促进企业内部风险管理的信息沟通。 3.建立企业风险管理制度 风险管理体系建设，要从企业的管理制度着手，通过制度明确工作流程和相应的岗位职责，实现责任到位。要建立系统的风险管理制度，一是要建立风险管理的顶层制度规划和相应的支撑制度，二是要将风险管理的思想融入企业的整体制度规划中，这也给企业的制度建立提出了要求，即在做企业整体的制度规划中，要考虑风险因素，划分不同的责任主体，确保制度职责到位，责任明确，避免职能交叉、缺失或权责过于集中来带来的风险，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。 4.以信息化手段促进风险管理 随着信息技术的不断发展和OA的广泛应用，信息系统已经与企业的管理、治理结构、管理体制、运作方式和商业模式紧密结合在一起，形成企业内部运行网络。利用信息技术，构建公司风险管理监督平台，对风险管理体系的运行进行全程监控，具有其他方式难以比拟的优势，可以有效推动风险管理的科学性。 5.加强企业的风险管理培训 通过企业风险管理培训企业各级人员的认识问题，通过对企业经理层、中层管理人员和具体员工进行培训，增强企业经理层的决策风险意识，防范和监控企业的重大风险，形成经营决策前必考虑风险的惯性,同时，提高企业中层管理人员的执行力，将风险意识融入管理的全过程,促进具体工作人员对的操作风险意识，提高认识水平。 6.开展风险管理评估和改进 形成评估和管理改进制度，据公司的实际情况，形成定期和不定期的评估制度，定期评估制度主要用于管理的持续改进，不定期制度主要是当整体环境发生重大变动或者组织机构、职责、工作流程等发生重大变化时进行评估并依据评估结果进行改进，形成惯性上升的发展模式。 7.建立企业风险管理文化 倡导和强化全员的风险管理意识，从企业经理层开始，将风险意识在各种场合、通过各种途径将风险管理理念传递给员工，使员工都能充分认识到风险管理的重要性；企业的风险管理机构可以充分利用各种宣传工具，如公司内网、报纸、期刊、宣传栏、会议传播对风险管理加以宣传，强化员工对自身的风险管理责任的认同，增强履行风险管理工作的自觉性，主动防范和控制风险。通过至上而下的动员和持续的活动使风险管理内化为员工的习惯，进而在企业内部形成风险管理的文化氛围，推动风险管理的顺利实施。 二、国有集团化公司风险管理机构的职责 集团化公司风险管理工作是一个自上而下的整体而有机的系统。集团化公司风险管理部门不仅应实现在总部层面的管理，同时应指导并督促下属公司内部建立风险管理体系，完善立双方的沟通、协调机制。 1.推动企业的法人治理结构规范化 现代企业制度下，完善的公司治理结构可以保证风险管理制度的良好运行，集团化公司风险管理机构可以协调集团总部按照《公司法》的相关规定在下属企业设立董事会、监事会，董事会、监事会与经理层之间合理的配置相关权限，形成协调运转、各负其责、有效制衡的法人治理结构，实现所有权和经营权相分离的法人治理结构下，既发挥管理者的积极性，同时保证投资者的利益。 2.了解不同企业的需求 集团化公司的下属企业处于不同的行业，外部环境、企业发展状况、利益相关者要求等都不相同，如何准确有效地了解不同企业的需求是管理机构的一项重要工作。在指导所属单位建立风险管理体系时，首