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管理营销资源中心 M M Resources Center 通向市场的新道路 作者：Nora A. Aufreiter，Teri L.Lawver，Candace D.Lun 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.1 对于传统的市场营销人员来说, 组织本身即意味着架构:不同的产品、销售渠道和客户群。 但对于新型的营销组织而言, 在瞬息万变的市场环境中,传统的架构已经不能推动价值的攀 升。 当今市场的发展日新月异,营销人员要想把握住市场变化的脉搏并非易事。重新细分市场、打 造强劲品牌、招聘营销经理团队等传统策略仍然是必要的，但如果运用不及时，营销人员会 发现被竞争对手占了先，因为目前在许多成长迅猛的企业中，为了更好地捕获商机，截然不 同的公司组织架构模式正应运而生。我们可以把这类企业叫做“风险营销组织”(VMO), 因 为与风险投资商一样,他们很善于发现新的机会, 从而相应地配置最好的资源,同时不断减 少亏损。 这些组织相信，要不断超越市场，不仅需要设计流动式的组织架构，而且必须保证严格无误 的管理和决策流程。结果显示，他们的收入增长速度平均起来相当于同业竞争水平的 1.5 倍 (图表)，不管是老牌企业还是新锐公司，都凭借着这一策略而赢得了更多的市场商机 。 图表 管理营销资源中心 M M Resources Center 保持流动性 传统的营销人员在考虑营销组织时(即不同的产品、渠道和客户群)，总是以特定的职能为中 心，例如品牌管理、细分客户群管理和市场调研。在这些按职能划分的部门中，发挥关键作 用的是经理，他们产生创意并在市场付诸实施。 但是，传统的方式无法保持充分的流动性，以跟上市场演进的步伐。市场发展的重点发生变 化时，传统营销人员采取的往往是“打破了重来”的做法，既占用了最高管理层的宝贵时间， 又扰乱了一线的工作，而往往得不到所期望的结果。华信惠悦的调查发现，65%的被访者认 为在大多数情况下，企业在重组过程中所经历的复杂而混乱的变革对于改善业绩并无多大帮 助。 新型的营销团体则认为，正式的结构并不能在千变万化的市场环境中驱动价值的提高。要想 使组织结构跟上市场变化的步伐，这些团体不能依靠定期的重组，而是不断的更新变化。风 险营销组织（VMO）在核心产品、细分客户群和销售渠道方面也配有专门的经理，但是经理 的人数、职责范围以及汇报对象都是随着外界机会的变化而不断变化的。 以 Dell 电脑为例，根据公司的激励体制，营销经理如果能成功地发现并抓住众多的市场商 机，同时又能将开发出来的部分业务转给其它经理，就能获得奖励。部门的分工越来越细， 损益责任有越来越多的经理分摊，这种做法有利于鼓励经理们尽可能快地将客户的需求转化 成产品和服务。 管理营销资源中心 M M Resources Center First USA 的信用卡部门也是一个在过去几年中依靠新方法实现强劲增长的例子。这个部门 内部很少有固定刻板的上下级关系。设立新的职位可以高于也可以低于前任或者平级。新人 工作伊始，一般都是被安置在共享资源库，而这个资源库也在不断调整中。 尽管 First USA 在被 Bank One 收购之后，一直存在着种种业绩问题，但是其信用卡发行业 务在过去的大幅增长主要还是归功于风险营销组织（VMO）这一新的手段。在不影响日常工 作的条件下，First USA 随着日常的业务流不断对组织结构做出调整。一旦发现值得开发的 新机会，公司就立即决定需要哪些专业技能，继而组建一支适当的“梦之队”。First USA 还 保留了一批具有专业技能、可随时用于新的卡类业务的开发与推广的经理人队伍，作为合格 领导人选的快速而有效的来源。组建“梦之队”意味着内部的人才调岗，也可以是从合作单 位挖人，或是面向社会招聘。 我们不妨将 First USA 的风险营销组织与标准的金融营销组织做一个比较。某传统的信用卡 发行商将所有的营销资源倾注在一个单一的部门内，按照不同的职能划分为不同单元。但是 公司并没有不断地调整并发展这些单元，而是每隔两年再重新搭建一个适用于下一业务周期 的新架构。抓住新机会的任务全都落在现有的职能小组身上。这一传统的营销组织拥有强大 的品牌和高超的技能，使用很多种营销渠道，对市场的细分颇有成效，直销队伍的运作也十 分有力。相比之下，First USA 的起步规模偏小，但是在过去 3 年中新发行的信用卡数量相 当于这家传统企业的 5 倍之多。 星巴克是另一家具有 VMO 风范的企业。面对新