〈畅销书〉零售商们的”旅行”贴士.pdfVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center 零售商们的”旅行”贴士 作者： 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.3 零售商们可以借助三种不同的策略拓展海外市场。选择的诀窍在于哪一种最符合你的宏伟目 标和起跑线。 Luciano Catoni,Nora Forisdal Larssen,James Naylor,Andrea Zocchi 本文译自 Travel tips for retailers 麦肯锡高层管理论丛, 2002年第3期 零售业一度曾经是一个固守一处的行业。善于四处 “旅行”，将 自己与众不同的品牌推向更加 广阔的市场的零售商只有诸如贝纳通 （Benetton）、宜家 (IKEA)等为数不多的几家，大多数 零售企业都满足于在本地发展。要生产出全球用户广为欢迎的产品并非易事，而经营覆盖地 域广、人力耗费大的零售业务也需要相当的技巧。因此整个零售行业一直局限于本土经营， 几乎可以说是所有行业中最为分散的一个（图表 1）。 图表 1 管理营销资源中心 M M Resources Center 但是，自 20 世纪 90 年代中期开始，零售业者们便受到了来自股东们的强大压力，要求他们 实现更大更快的增长，从而推动股价的上升 （图表2）。在这些呼声之下，若干个零售集团开 始加快向海外扩张的步伐 （图表3）。这些零售集团大多是日用品和大众商品连锁店，例如家 乐福（总部在法国）、沃尔玛（美国）以及服装连锁店，例如HM（瑞典）和 Zara（西班牙） 等。 图表 2 图表 3 管理营销资源中心 M M Resources Center 不过，股东们现在坚持认为，零售企业不仅要保证其海外业务的销售额获得立竿见影的增长， 而且还要通过协同效应赚取更多的利润。而由于零售业务较为分散，要从中创造价值仍然非 常困难。在过去两年中，我们研究了跨国零售企业管理其海外业务的方法。成功的企业一般 可以归结为以下几种模式：原样复制、业绩管理或是重新发明。 哪种模式最好并没有绝对的标准。每个模式在可能的增长幅度、组织结构相应的复杂程度以 及实现协同效应的快慢等方面的取舍都不尽相同。不一样的模式对技能的要求也不一样。 向海外进行扩张的零售企业应该选择一种最适合其增长目标的模式，并确保自身具备适当的 技能以配合目标的实现。 原样复制型 贝纳通（Benetton）等历史悠久的国际化零售企业以及服装零售企业 Zara 和美国咖啡连锁 店星巴克 （Starbucks）等后起之秀都属于 “原样复制者”的行列。一般来说，这类零售企 业制订一种简单的业态和经营系统，确定他们想要拓展的市场，然后将产品几乎原封不动地 进行出口。这种久经考验的策略仍然是海外扩张中一种相对比较简单而快捷的手段，而且容 易实现规模经济。不过，一旦原有的业态趋于老旧，这类企业便会止步不前，除非他们能找 到办法重现旧日创造力的风采。 大多数“复制型”企业都是从富有创造力的小型私人企业发展起来的。这些小企业的创始人 发明了一种新的经营体系 （例如麦当劳）或是业务类别 （例如宜家），往往会在不经意的情况 下生成某种新的业态。如果这些创意受到欢迎，管理者会设法将调试成熟的业务程序结合到 标准的培训和执行手册中去。有了制度化的经营系统，从发展相对顺利的本地市场入手，再 向海外市场拓展，其业务增长之快往往使得想要效仿的竞争对手感到措手不及。 管理营销资源中心