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完善组织架构、优化管理流程 上海广电股份有限公司 说明 讨论内容 联合工作小组已经完成本项目的全部工作 讨论内容 概述 广电股份的战略方向*需要在多层面上实施 公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求 广电股份的远景需要采用事业部的组织架构 事业部的关键特征 事业部的不同运营模式 管理组织结构通常不同于法律结构 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 事业部独立法人结构的四种方案 广电股份远景（2003年7月1日*）组织架构建议 – 总体 广电股份总部职能部门远景组织架构建议 广电股份组织架构从现状到远景的过渡方案 讨论内容 广电股份过去的组织架构 广电股份现在的组织架构 广电股份组织架构准备期设计原则 广电股份准备期（2001年8月1日）组织架构建议–总体 准备期组织架构转型过程中需解决的关键问题 准备期组织架构转型过程中需解决的关键问题(续) 广电股份现有全资、控股业务单位分别划归三个营业本部 1.1 准备期组织架构建议-终端产品营业本部 1.2 准备期组织架构建议–网络业务营业本部 1.3 准备期组织架构建议 - 综合业务部 2. 准备期参股子公司的三种托管方案 3.1 准备期组织架构建议-总部职能部门 3.1 准备期组织架构变化后总部功能归属 3.2 关键职能部门功能的强化 – 财务部门 3.2 关键职能部门功能的强化 – 战略发展部 4. 强化广电股份的人力资源管理 薪酬总额* 人民币/年 4.2 新岗位编制及用人制度市场化的实施 - 方案一 4.2 新岗位编制及用人制度市场化的实施 - 方案二 5.1 核心业务能力的加强 - 准备期终端产品营业 本部销售中心架构和工作重点 5.1 核心业务能力的加强 - 销售中心销售区域网络 的战略性转移和改造 5.2 核心业务能力的加强 - 准备期终端产品营业 本部OEM业务架构和工作重点 5.2 核心业务能力的加强 - 终端产品营业本部加强 与集团国际业务部协调，拓展OEM销售和业务 5.3 核心业务能力的加强 - 明确不同层面技术开发 部门的角色与分工，加强研发能力 5.4 核心业务能力的加强 - 准备期SVA风险投资本 部架构和工作重点 5.4 核心业务能力的加强 - SVA风险投资本部的战 略及业务范围 讨论内容 广电股份组织架构整合期设计原则 广电股份整合期（2002年1月1日*组织架构建议–总体 整合期组织架构转型过程中需解决的关键问题 1. 整合期业务划分架构的调整 2.1 实行事业部制，强化事业部功能 – OEM事业部 2.2 实行事业部制，强化事业部功能 – SVA终端产 品事业部 2.2 整合期SVA终端产品事业部销售网络结构的 调整 2.3 实行事业部制，强化事业部功能 – 网络业务 事业部 2.4 实行事业部制，强化事业部功能 – 研发职能 的整合及其分工协作 讨论内容 广电股份组织架构发展期设计原则 广电股份远景（2003年7月1日*）组织架构建议 – 总体 广电股份事业部远景的职能及产品 职能 发展期组织架构转型过程中需解决的关键问题 1.1 业务划分架构的进一步调整 – 元器件事业部 的成立 1.1 业务划分架构的进一步调整 – 元器件事业部 一体化生产基地的建立和职能整合 1.2 业务划分架构的进一步调整 – 电子采购事业 部的成立 1.2 业务划分架构的进一步调整 – 电子采购事业 部的组织架构 2.1 核心业务竞争力的进一步强化 – OEM事业部 的深度整合 2.1 核心业务竞争力的进一步强化 – OEM事业部 一体化生产基地的建立和职能整合 2.1核心业务竞争力的进一步强化 – 分散的生产基 地及相应的事业部架构变形 2.2 核心业务竞争力的进一步强化 – SVA终端产 品事业部进一步改善销售网络结构 3.1 再一次明确各层面职责分工、理顺协调关系–  不同层面采购部门的角色与分工 3.2 再一次明确各层面职责分工、理顺协调关系 –  国际业务的分工和协调 讨论内容 广电股份组织架构调整推进时间表 主要活动 广电股份管理流程和用工制度推进时间表 主要活动 广电股份改善财务管理工作推进时间表 主要活动 广电股份改善销售中心经营状况时间表 主要活动 法人实体 实施前提条件 确定相对集中的大型生产基地，建立一体化集中生产 OEM各项业务能力进一步完善和提高 各业务单位顺利完成改制工作（即撤消法人资格），为进一步深度整合