〈精品〉Unit-1概要1.2变革管理和战略推进.ppt

6 Sigma －变革创新的经营策略 6Sigma 水平改善方法 核心推进人力的选拔 (参与者) Champions （倡导者） Master Black Belts （黑带大师） Black Belts （黑带） Green Belts （绿带） Yellow Belts （黄带） Financial Effect Analyst (财务效果审核员 ) 改进路线图(DMAIC) 六西格玛项目管理PROCESS 4.战略制定和战略展开 2006年6Sigma推进组织 2007年6Sigma推进组织 集团6σ 推进委员会 6σ培训认证 中心 （海尔大学/质保公司） 6σ推进部 （质保公司） 事业部 6σ推进TEAM （各产品事业部 事业部长+质改处） 注: 1)2007年要求各产品本部质量部成立推进办, 要求专人(不得兼职)和质保公司一起负责本部各事业部 6SIGMA推进工作.各工业园成立推进办公室，推进负责人可以兼职负责． 2)各产品部(包括电器本部下属事业部)必须成立6σ推进办公室,由专门人力负责,不得兼职. 3)各产品部/本部/BU集团6σ推进TEAM根据事业部/本部实际情况完善6σ推行机制,保障6σ推进工作顺利进行. 6σ培训认证中心 海尔大学/ TCEQ 集团 6σ推进 （TCEQ） 各工 业园 6σ推进 办公室 事业部 6σ推进TEAM 集团6σ 推进委员会 BU/本部 质量部 6σ推进 办公室 4.战略制定和战略展开 4.战略制定和战略展开 项目选择 项目承认 Define Measure Analyze Improve Control Finish VOC/VOB Champion 选择项目 注册表制作 FEA审核 部门长审核 Champion 批准 登录系统 FEA审核 FBB审核 Champion 审核 登录系统 FBB审核 登录系统 FBB审核 登录系统 FBB审核 FEA确认 商检经理 确认 系统登录 FEA审核 Champion 批准 项目发布 维持管理 1年 月别点检 结束 FBB审核 4.战略制定和战略展开 数值 Data ? 项目 方法 决定 项目 确定/登录 Big Y 导出 Control Define Measure Analyze ■ 检讨 (Check List) ■ 检讨 (Check List) ■ 检讨 (Check List) ■ 检讨 (Check List) Step4 : Y’s 确认 项目 CTQ 导出 Y’s 确认 潜在 X 导出 优先 顺序化 Step6 : 潜在 X 发掘 Step5 : 现水准 掌握 MSA对象? MSA 实施 Baseline Performance 掌握 目标 设定 管理项目 导出 Step13 : 管理计划 建立 Step12 : 结果 验证 Data 信赖性 检讨 Stable? 对应 措施 管理计划树立 管理 实行 Step14 : 管理计划实行 效果掌握 No Step15 : 文件化/共享 文件化 移管/共享 Y’s Data 收集计划 问题/目标记述 项目 范围设定 项目 效果掌握 项目 TEAM构成 潜在 项目 发掘 潜在 项目 选定 Step2 : 项目 定义 项目 实行计划书 作成 管理 SYSTEM 登录 Step3 : 项目 承认 Step1 : 项目 选定 Y’s 成果基准设定 Yes No ■ 检讨 (Check List) Step7 : Data 收集 必要 Data 掌握 重要因素 确认 Vital Few X’s 选定 Step8 : Data 分析 定量 分析 Yes 定性 分析 收集 及 事后管理 Step9 : Vital Few X’s 选定 Step 10 : 改善 战略 建立 Improve X 特性 对策 创导 实验 计划 控制因素 对策因素 对策 评价 实验实施/分析 最佳 对策 选定 最佳 条件 导出 X 特性 掌握 改善案 建立 Step11 : Vital Few X’s 最佳化 管理战略树立 收集计划树立 收集计划 检讨 X’s 水准 决定 项目 承认 No Monitoring Pilot 4.战略制定和战略展开 3.三星SDI六西格玛推进体制（日本东芝/LG基本相似） 三星SDI社长 各内部公司社长 事业部长 部门长 经营革新推进本部 六西格玛 咨询公司 变革运营会议 EQL会议 SQE会议 经营变革总负责人 (质量总监) 经营变革首席专家MBB (SQE) 经营变革专家BB (QE) 指导PJT (项目负责人) 变革专职人员 内部各公司 PJT长