第7章企业战略实施与执行力及战略控制与变革管理,Nov6,2016-更新2016.10讲解.pptx

 战略管理 刘贞贤, James Liu RDPAC 荣誉主席 前北京诺华制药 总裁首席执行官 Nov 6, 2016, 北京理工大学，MBA 第7章 企业战略实施与执行力及 企业战略控制与变革管理 □战略实施是为实现企业战略目标而对战略 规划的执行。 □企业战略转化为战略的实施过程中，通常要经历四个相互联系的阶段： □战略发动阶段 □战略计划阶段 □战略执行与运作阶段 □战略的控制与评估阶段 7.1 战略实施—定义 □ 指挥型 □ 变革型 □ 合作型 □ 文化型 □ 增长型 7.2 战略实施-模式 □ 特点 企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。 □ 缺点 把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力，甚至会拒绝执行战略。 7.2.1指挥型 □ 特点 企业总经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助下对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是变革经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施。 □ 在激烈的竞争环境中，充满许多不确定性因素时，变是唯一不变的真理。企业应该采用此模式，以全新的思维，与时俱进。 7.2.2 变革型 □ 特点 企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他高层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，共同制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，从而使每个高层管理者都能够在战略制定及实施的过程中做出各自的贡献。 7.2.3 合作型 □特点： 企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。 □世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，他们最注重： 一. 是团队协作精神； 二. 是以客户为中心； 三. 是平等对待员工； 四. 是激励与创新 凭着这四大支柱所形成的企业文化动力，使这些一流公司，战略得以成功执行，业绩保持百年不衰。 7.2.4 文化型 □ 特点 企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而努力。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。 7.2.5 增长型 □钱德勒命题：结构追随战略 □对于组织结构与战略之间的关系，最著名 的论述就是美国著名艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred D.Chandler）提出的“结构跟随战 略”命题。结构跟随战略又称“钱德勒命题”。 □钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战 略的演变过程时发现，企业组织结构是随着 经营战略的变化而变化的，并据此提出了该 重要的命题。 7.3 战略实施与组织结构 □工作专门化 □部门化 □指挥链 □控制跨度 □集权与分权 组织结构设计-基本要素 □ 实质 不是一个人完成一项工作的全部，而是将一项工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做，也就是每个人只负责完成工作活动的一部分，而不是全部活动。 □通过实行工作专门化，管理层还寻求提高 组织在其他方面的运行效率。 工作专门化 □一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便对共同的工作进行协调。工作分类的基础就是部门化（Departmentalization）。 □部门化的方式 □职能部门化 □产品部门化 □地域部门化 □流程部门化 部门化 □指挥链（chain of command）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。 □指挥链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低，不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑指挥链的意义。 指挥链 □即一个主管可以有效地指导多少个下属 □宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。 □为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。 控制跨度 □集权化（centralization）是指组织中的决策