产品事业部结构.ppt

4- 設計組織結構：專業化與協調 本章摘要 功能別結構是一種將人員劃分在一起的設計，被劃分在一起的原因是具有類似技術或是使用相同資源。功能別群體包括：財務、研發、行銷、與工程。所有組織一開始都是功能別組織。 當組織開始生產許多產品，或面臨特別的需要，例如快速生產新產品、處理不同的顧客群、或處理進入新區域的成長，組織便需要採用更複雜的結構。 組織轉變為更複雜的結構時，是以下面三項設計選擇為基礎：增加垂直分化、增加水平分化、與增加整合。 大部分組織都是從功能別結構轉型為某一類的事業部結構：產品別結構、地域別結構、與市場別結構。 本章摘要 有三種產品結構：產品事業部結構、複事業部結構、與產品團隊結構。 當組織使用同一組支援功能來生產許多類似產品時，便是使用產品事業部結構。 複事業部結構的使用時機是：當組織快速成長，並生產許多不同種類的產品或進入完全不同類型的產業時。在複事業部結構中，每個產品事業部是功能自足的事業部，有最適合自己需求的營運結構。總公司管理人員負責事業部門間活動的協調。當組織面臨許多事業部間的協調需求時，公司可採用複事業部矩陣結構。 產品團隊結構將焦點放在所要生產的產品上。依據產品的需要將功能專家組成團隊，以便加速產品的發展。 ? Group vs. Team 本章摘要 地域別結構的使用時機是：當組織擴充到新地理區域，或是開始在許多不同的區域製造產品。 市場別結構的使用時機是：當組織想要以滿足不同顧客群的需求為目的來劃分活動時。 矩陣式結構是同時依功能與產品來劃分活動。它的使用時機是：當組織需要在快速變化的市場中處理好新的或技術性複雜的產品時。 當組織與其他組織達成協議或契約，讓他們為組織執行特定的功能性價值創造活動時，便形成網絡式結構。 4.1 功能別結構 功能別組織(functional structure)是以具有共同技能、專長或運用相同資源為分群基礎的一種組織設計方式。 參圖4.1 。 參閱 “新資訊科技衝擊的探索：A第三部”（pp.110-111）-- 研發部門、資訊部門、物料管理/後勤管理、財務部門與策略規劃部門。?從實體書店轉型為線上書店。 4.1.1 功能別結構的優點 當具有相同技術的人共同組成功能別的團體，他們能學習解決問題的最佳方式，並以最有效率的技術共同完成任務。 員工依技能的相似性劃分在一起，因而可以監督、控制彼此的行為。當工作複雜且依賴協調合作時，同儕監督就特別重要，因為在此情況下，單靠主管監督是很困難的。 功能內的成員一起工作一段長時間後，會發展出共有的規範與價值觀，使他們的工作更有效能。 4.1.2 功能別結構的控制問題 溝通問題 隨著組織功能的發展，每個功能均有其層級，各功能間逐漸疏遠，而形成本位主義，導致溝通問題。 衡量問題 無法分開計算每個單位對產品發展的貢獻。因為無法衡量每個功能團體的貢獻，組織便可能無法以最有效的方式來運用資源。 區域問題 假如對地區分部採行集權控制，不允許他們自行處理當地的製造、銷售及其他支援性活動，區域擴展便會使功能別結構產生控制問題。A 成長時，成立五個配送中心。 4.1.2 功能別結構的控制問題 顧客問題 如生產、行銷、銷售等功能，很少會專門去滿足某特定顧客團體的需求，而是要對全部產品的服務負責。功能別結構的組織在確認及滿足顧客需求等方面的能力是不足的。 策略問題 高階主管可能涉入溝通與協調問題，導致沒有時間規劃未來產品的發展，結果使組織失去了方向。 4.1.3 對功能別流程再造，以解決控制問題 有時侯管理者會藉由重新設計功能別結構，增加功能部門間的整合，來解決有關功能別結構的控制問題，如功能部門間溝通不良的問題（參見圖4.2）。 流程再造（reengineering）涉及從根本上再思考企業的流程並做大幅度的重新設計，以達到關鍵且立即的績效指標的躍進，如成本、品質、服務、與速度等。 流程再造的主要目標是流程而非組織，公司並非去再造他們的銷售或製造部門，而是要再造這些部門中的人所執行的工作。 4.1.3 對功能別流程再造，以解決控制問題 參見圖4.3（p.115）。 流程再造的實施原則︰ 依產出而非任務來組織 在組織各類活動時，儘可能由一個人或一個功能負責一個流程中的所有活動，以避免任務在功能間移轉及發生需要整合的情況。 讓那些使用流程產出的人來執行該流程 因為使用流程產出的人，最知道什麼是他們要的。此外，應建立規章及SOPs(標準作業程序)讓他們能控制流程。 將決策權分權到決策發生之處 讓人們能當場決定，以何種方式來妥善因應他們的問題。 4.2 從功能別結構到事業部結構 功能別結構能足夠管理大部分控制的問題之條件(1) 限制自己只生產少數幾種類似性的產品；(2)只在一個或少數地區生產這些產品；(3