TQM与餐厅管理指导.ppt

是否有科学依据(日记、明确记忆) 避免凭空想象 N/3投票法 针对具体问题进行投票 不得已时,只能依赖“最佳臆测” 意见不同时,实际经验最多的人的臆测优先于其他人的臆测 TQM与百胜餐厅管理 什么是TQM? TQM是1961年美国质量管理专 家菲根保姆提出的。它指一个组 织以质量为中心，以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而 达到永续经营的管理途径。 全面质量管理发展的五个阶段 （1）本世纪30年代以前为质量检验阶段 （2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发 展到统计过程控制阶段， 3）1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM）， 将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程 。 （4）70年代，田口玄一博士提出田口质量论 ，重点是质量控制的设计应当放在设计阶段。 （5）80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。 全面质量管理的观点 为用户服务的观点 全面管理的观点 以预防为主的观点 用数据说话的观点 科学的质量管理，必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理找出规律，再结合专业技术和实际情况，对存在问题作出正确判断并采取正确措施。 与其他管理体系的区别 与ISO9000的对比 1、期间目标不一致。 TQM质量计划管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次，目标实现后，管理活动也就结束了，下一次计划管理活动，虽然是在上一次计划管理活动的结果的基础上进行的，但绝不是重复与上次相同的作业。而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状。其目标为定值。其管理活动是重复相同的方法和作业，使实际工作结果与标准值的偏差量尽量减少。 2、工作中心不同。 TQM是以人为中心，ISO9000是以标准为中心。 与百胜餐厅管理方法的关系—绩效系统 与百胜餐厅管理方法的关系—EARS Model 发掘问题 观察 询问 聆听 分析问题 事实? 单一事件或常态？ 问题的根源？ 回应问题 确定方向 训练 给于回馈 提供支持 得到回应 使习惯化 沟通结果 完成后的肯定 习惯化 与百胜餐厅管理方法的关系—甜蜜点经营 TQM的观念：第一次就把对的事情做对 甜蜜点经营的观念： 先人后事：对“人”的辅导而非对“KPI”或对“事”的辅导； 抓大放小：因此各层级的管理人员必须跳出老的习惯性思维，克制住自己不向餐厅收集过多过细的数据报表，不REIVEW太多的营运指标。调整过去凡事皆求细致，必须全面REVIEW的观念。 在重要优先的原则下，专注大事项，给予餐厅更多的弹性思考，让餐厅享受更多的自我实现的成就感。 从实际出发 思考三个问题 1、怎么能“第一次把事情做对” ？ 2、作为餐厅经理，是否辛苦？为什么？ 3、你愿意把时间花在分析和规划上吗？ 全面质量管理的词汇 PCDA（戴明循环） 设身处地走一程 QC七大工具指的是： 1、检查表； 5、控制图（管制图） 、 2、分类图（层别法） 6、力场分析 3、帕累托图 7、工作流程 4、鱼骨图（因果图） “直方图” PDCA PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所 应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现 的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的 七大工具—鱼骨图（因果图） 鱼骨图也称为石川图 鱼骨图的三种类型 A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写） 绘制鱼骨图的步骤 (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； 演练鱼骨图注意事项： (1) 注意分类的逻辑性及完整性； (2)不要太快进入细节，先想想是否漏掉其他分类； (3)不急着争孰重孰轻； (4)越清楚细分越好。 正确制作鱼骨图的关键点 1、某一个人无法制作出“全面细致”的鱼骨图；餐厅经理的要“组织，领导” 2、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； 层别法 * 我们工作中通常的做法：人员、物料、设备； * 现场作业一般从“人机料法环”着手, * 管理类问题一般从“人事时地物”层别， * 根源流程分析法：训练、人力、