专卖店业绩上的升原因.pptVIP

广州的今昔  2011年6月 提纲 2010年初---混沌迷茫 2010年下半年—寻求蜕变 2011年至今---初见成效 接下来机会点 一、2010初---混沌迷茫（一） 10年零售指标：2500万（09年实际完成1510万） 没有完成的思路和方法 10年初已开的老店想要大幅度提升单产的空间及有效方法很少了，为了达成这个指标，只能分解到没有开拓可能的新店上 新店指标：11家 5家为计划可行的新店，其中6家在09年底也无科学的市场分析和切实可行的行动方案（假设行为，纯属单相思式的愿望） （09年实际门店数量：14家，**2家万宁系统计划在10年初关闭） 指标令人绝望：地区没有信心，整体状态—维持、停滞不前 尽力而为的工作态度----做到哪里是哪里 10年2500万指标分解： 2010年初---混沌迷茫（二） 商场碰壁—努力了、但无进展（广百系统无实质性的进展）实际是商场听我言，更观我行 员工缺乏激情—也不知如何调动员工的积极性。 **一年以上老员工居多，80%店长“论资排辈”上任。） 地区架构不完善。（对于总店长角色定位不清晰） 迷茫---对于自身能力怀疑 -----广州到底能有多快的发展速度和规模？ 二、 2010年下半年---寻求蜕变 年初公司管理架构的调整 深入一线了解实际情况； 寻找地区实际的机会点 学习其他地区行之有效方法 结果：寻找到了切合实际的工作思路、方法 重点： 指标的重新认识 团队建设的重要性 从关注结果到更多的关注于过程 蜕变的具体手段： 核心点：团队的完善与建设 总店长、店长的角色定位 通过竞聘来培养员工主人翁意识 户外拓展营造团队氛围，树立集体荣誉感 合理的激励手段 总店长角色的重新定位 一、通过两次总店长会议后的感悟 1.总店长的岗位16条学习和理解 2.找到了地区的自身差距 二、实践工作的检验 1.总店长自身的管理能力不足以影响整个地区 2.复制和带教能力不足 3.管理人员的“小我”太大，个人、店铺、地区、品牌的利益得不到平衡 竞聘 学习成都竞聘成功的案例， 6月底广州所有员工参加竞聘。目的：培养员工的主人翁意识感。 附件：竞聘现场 户外拓展 7月份所有员工参加完竞聘，再利用户外拓展，营造团队氛围，树立员工的集体荣誉感、归属感和凝聚力。 合理的激励手段 公司薪资福利的详细讲解 让每位员工了解到，通过自身和地区的共同努力，可以完成以前不可能完成的任务和拿到以前不可能得到的收入 **天百店8月完成58万，同比增长61%，当月员工的平均收入8000元左右。 岗顶店9月份完成29万，同比增长107%，当月员工平均收入6000元以上。 沟通与关怀 个人与团队荣誉感 工作成就感 规划成长晋升空间 改变带来的 年初14家店铺，到年底增加到15家店铺 （说明：10年关闭了5家老店，开了6家新店。新开店不求数量，提升新开店的质量。） **做正确的事情，（不该开的也放弃，哪怕影响到完成率） 单产 1-5月销售完成情况： 11年对于目标的认识 指标制定原则 现有店铺的指标分解 新开店的预计指标分解 完成目标的方法和过程中的调整 对于指标的制定要有合理的依据，不单是现状的分析，同时也要有横向的考量对于制定目标事先上下要有一个良好的沟通、达成共识，明确目标的分解。 各门店目标细分 现有门店目标的细分 新开店目标分解 完成指标的方法和过程中的调整 方法 广州地区设定3个指标 1 计划指标 2 合理指标 3 底线指标 例： 广州地区1-4月份是超额完成计划指标，5月份整体完成不理想的情况下，调整考核指标） 单产提高对员工的积极影响 11年新的薪资方案解读 案例分享 1确立新目标----拿高工资 2改变工作态度----保持拿高工资 薪资方案的解读 1确立新目标----拿高工资案例分享—正佳广场中庭专卖店 2改变工作态度----保持拿高工资案例分享---天河城百货总店 店铺单产1-2月份30万，3月-5月份40万。 由于新的薪资方案，员工的薪资水平远高于地区上的其他店铺员工收入 地区制定了各项针对性的制度，员工必须符合标准，否则要在指定时间内替换人员，从而改善了店铺员工的工作态度，加强了员工的危机意识。 高价位产品的推荐意识加强 月太极两仪销售从69瓶增长到179瓶 该店从店长到员工的目标意识非常明确。 例：4月份必须完成40万 销售目标分解到每天。截止到最后一天还差28000元完成销售。**老顾客重