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控制力执行：“执行是任何企业（无论在纽约还是在北京）当前面临的最大问题……领导者只有以执行的心态去参与执行才能确保企业成功”控制力：对于中国企业而言，仅仅以执行的心态参与执行就能获得企业成功的日子已经一去不复返了，因为没有一个中国企业的领导者不具备务实的心态与行为！与发达国家企业相比，中国企业所缺乏的不是领导对执行的参与性，而是系统的企业控制能力。今天有一种理念十分流行，那就是执行；这种理念流行了近三年的时间，几乎没有人敢对它提出质疑；为什么执行会很流行？为什么没有人敢对它提出质疑？因为从表象上看执行似乎找到了众多企业战略决策正确，但却最终却失败的原因。执行认为这个原因是：企业领导人缺乏执行的心态和参与执行不够而导致企业执行力不够；因为执行似乎迎合了众多企业老总在内部宣传理念上的需要！没有哪一个老总不需要告诉员工：你应当踏踏实实地工作。因此执行就成了企业老总送给员工的极好的教育素材。正是在这两种主要动因的驱使下，执行开始大行其道，广为流传，成为一个公认的、流行的道理，成为中国的培训大师们到处推销自己课程一个工具！但是，流行的公理并不能够取代真理！不管它如何时髦，如何能迎合大多数人的表面需要，真理从来就没有发生过变化：仅仅强调领导者对执行的参与并不能使得企业获得良好的执行，控制力才是有效执行的前提！执行一直强调企业的领导者必须以执行心态参与执行，他们认为众多企业的战略、运营和人员三个流程运行不佳，最大的问题是因为企业领导者没有在自己的企业里培育起执行文化。中国企业执行不佳的真正原因真的是真的是 “领导者对执行参与不够”吗？中国企业的战略、运营和人员三个流程不佳真的是因为“（从纽约到北京无一例外）领导者缺乏以执行的心态参与执行”？真的是他们“喜欢放权并没有采取实事求是的工作态度”？回答是否定的！中国企业的领导者并不缺乏执行心态！中国的企业也并不缺乏所谓的执行文化！我们回顾中国企业的发展史，实际上就是在回顾其领导者的创业史。我们其实不难发现：几乎没有一个中国企业不是其领导者以务实的心态将其一步一步做大的，也几乎没有一个中国企业的领导者不熟悉自己企业执行的现状。很多由小做大的中国企业在后期成功与失败的经验告诉我们：当中国企业发展到一定规模的时候，单靠领导者个人“以执行的心态去参与执行”并不能使得他们有效地驾驭企业。中国企业领导者所缺乏的并不是执行的心态，众多中国企业战略、运营与人员流程的不佳的真正原因不是因为领导者对执行参与的不够，而是他们的企业缺乏系统的控制力！正是这种控制力的缺乏才导致了他们在战略、运营与人力流程执行上的失误，使得他们的执行脱离了既定的运行方向。离开了控制力去谈执行，只能误导我们的企业将其管理变成为一场场赶时髦的“抽风运动”，而当“抽风运动”的理论依据能够蒙蔽大多数人双眼成为一个公认的道理的时候，就是我们企业的悲哀！社会的悲哀！我经常问那些对执行十分推崇的企业老总：“你和你的员工看了那么多的执行书籍，接受了那么多的执行培训，你企业的执行最后有什么实际的改变？”他们的回答通常是：“它应该对我们的思想起到促进作用”；我又说：“思想最后会表现在行动上的，你公司原来战略规划不好、预算不知道怎么做、部门沟通壁垒、车间现场管理执行不到位、员工安全行为不规范的问题真正地改善了吗？”他们开始语塞……二、执行真是领导者要做的工作吗？执行认为“执行是企业领导人的主要工作”，因为他们认为“对于任何一位领导者来说，他的真正任务都应该是领导战略、运营、人员这三大流程，而非单单地制定所谓的远景目标，然后把实现目标的任务放手交给他人”。他们曾经这样批判：“你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来潋励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理……唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面、甚至某些细节，才可能让执行力展现出来”。领导者主要工作是参与执行？当我们中国企业的领导者将执行作为自己的主要工作后，我们的企业就能获得成功？还让我们再来看一看中国企业领导者的日常行为吧：企业的每一个战略性决策都是他们作出的，每一个运营的重要问题都是他们亲自解决的，每一个部门经理都是他们亲自招聘和清理出门的……和国外企业相比，中国企业领导者似乎更能将执行作为自己的主要工作！那么为什么众多中国企业与西方先进国家的企业在执行上会有着几十年的差距呢？要寻找这个问题的答案，我们还需要从领导与领导者的一些基础知识谈起。（一）、什么是领导和领导者？要否定执行不是领导者的主要工作，首先要明确什么是领导？事实上所谓的领导就是在作出正确决策的前提下，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的一个过程。由此可见领导作为一个过程，其基本的核心要素在于：1、?正确地决策如前所描述，