商业银行竞争力浅谈.docVIP

研究中国银监会两年多来对城市商业银行的评价方法可以看出，监管当局在评价某个银行时，并非十分看重它的存贷款增长速度，而是重点看资本比率、拨备比率、不良率收入成本比以及资产盈利率等指标表现，这些关键指标的背后实质就是一个银行的现实竞争力和潜在竞争力。 我们的银行特别是那些始终想扎扎实实干点事的行长们，就一定要树立一种新的思维方式：用全球化的观念想问题，在产品服务、运营效率、规范治理等各方面向国外一流银行学习；重视成长导向型、科技创新型中小企业，在这类企业成长的早期阶段就给予适当的金融支持，用雪中送炭式服务来换取客户忠诚度；重视以中产阶级的融资、理财(相关:证券?财经)、信用卡消费等各类金融服务需求的满足为基本内容的零售银行业务。 1．牢固确立“以客户为中心”的经营理念和管理模式 坚持“以客户为中心”的指导思想，彻底改变营业网点的被动经营状态，积极借鉴业务流程再造（BPR）、客户关系管理（CRM）等国际先进经营管理经验，加 紧对网点进行分类建设，调整和再造网点岗位设置、岗位职责、服务流程、工作制度、团队协作要求等，确立面向客户的经营模式，形成一支专业化的营销服务队 伍，提升网点的整体营销能力。开创以理财为标志的核心竞争力项目，树立品牌和市场形象，满足中高端客户的需要，促进网点业务经营稳健发展。 明确高端渠道销售目标和大众渠道销售目标，重点营销和维护真正盈利的客户，提高网点经营的精准度。在为高端客户提供差异化服务的同时，解决好潜力客 户的普通理财需求，兼顾社会效益和经济效益，形成一种良性发展模式。 要积极推进负债业务及个人理财业务发展，推广个人资产业务品种，发展个人贷款类服务，大力拓展中间业务，积极营销有效益的代收代付业务，加大交叉营 销力度，构建以健康管理、贵客礼遇、综合保障、私人助理等服务为重点的高端客户增值服务平台，为增强网点财富管理竞争力作后盾。 2．优化操作流程，完善服务管理机制 （1）优化客户服务流程和业务处理流程 依照ISO9000以顾客为关注焦点的原则，在对银行服务质量、服务规范、服务提供、质量控制关键环节划分的基础上，以提高标准化服务、差异化服务、个性 化服务、优质服务、文明服务的质量为总目标，制定实施相关服务规范。通过对服务实行系统、透明的管理，不断识别、持续满足和超越顾客的需求，使银行从结果 控制转向过程控制。对于不合格的金融产品和金融服务，也要加强管理，不断提高服务水平。 改变以方便银行为特征的和以账户为基础的现状，在“以客户为中心”的基础上设计多样化的业务流程，整合简化客户填写凭条，减少操作环节。前台直接为 客户提供一站式、全方位服务，提高市场反应速度；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。 （2）建立服务质量的日常监督和长效管理机制 一是进一步夯实规范化服务基础，加强日常管理。从每一天、每笔业务、每个员工抓起，参照服务管理标准规范，在网点环境、物品摆放、员工言行、大堂履职等方 面一一梳理完善。二是进一步提升现场执行力，加强现场管理，明确各管理部门、网点各类人员在管理和现场服务中的职责。三是落实领导考核责任制、投诉处理责 任制和检查监督责任制，加强整体管理，争取在最短的时间内使银行的服务质量和客户满意度达到与效益发展和同业竞争环境相匹配的水平。 3．创新经营管理模式，加强人员直线考核 ?（1）加强业务督导，狠抓网点产能，提高营业网点经营利润 根据市场竞争的需要，创新网点的经营管理模式，改变网点目前多头管理、分属经营的格局，促使银行网点由单一功能向多功能转变，变成本中心为利润中心、交易 中心为高附加值服务中心，提高营业网点的综合竞争能力。 ?（2）强化绩效考评管理 绩效考评具有重要的导向作用，是激励约束机制的核心和基础。对网点个人金融业务和个人客户经理进行直线考核和业务督导，加强公司、机构、投行等业务对个人 金融业务的联动互动，推进全行整合营销、协同营销工作，扩大网点渠道效用。提供主要产品奖励的单价，实行跟单计价，并在每个时期根据市场的变化适时调整激 励指标的权重，由此体现银行的发展战略导向和经营重点。 4．抢抓业务产品创新，打造个人金融理财品牌 随着大众理财意识的觉醒和增强，以及中国金融市场的快速发展，我国个人理财业务实现了三个转变：同质化转向品牌化、大众化转向个性化、无偿转为有偿。 个人理财品牌的形成基础是创新、积累、文化和服务。在创新和积累上，金融企业通过不断更新观念、采取相应措施、推出全新业务，形成自己独特的品牌。 同时，个人理财品牌需要深厚的文化底蕴作为支撑。客户对个人理财服务的要求不仅仅是消费一种使用价值，更是享受一种品牌、一种文化、一种格调和一种心理满 足。相同的资源投入、产品宣传和市场营销，一旦从品牌的角度出发，市场