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联想：困局和出路 秦合舫 ? 没有戴尔，联想对是否需要业务转型的决心不会下的那么坚定，没有戴尔，联想的转型会更加从容一些。 ? 联想现在面对的处境实际上是：在传统的PC制造业，戴尔的魔手正在越收越紧，企图从根本上动摇联想的根基；向服务转型，IBM、HP设置的壁垒越来越高；向家庭综合娱乐转型，三星、索尼早已占据关键要塞；向核心技术突破，INTEL、微软的地位难以撼动。所以当联想闷头在PC大道上高歌猛进，庆幸对手越来越少的时候，才发现，到了一个后有煞星、前是悬崖峭壁的绝境。 ? 本来网络是一根救命稻草，但那时候春风得意的联想没有想到珍惜而轻易舍弃了。那时候的联想手握几十亿的现金，穿金戴银，不在乎这点小小的损失，而更津津乐道于扔出了“烫手的山芋”并小赚了一把。 ? 所以我们才发现联想的脸色越来越难看，联想的声音也越来越发闷，联想的行动越来越急躁，联想更象一头“困兽”。 ? 说联想象一头“困兽”有两方面的含义，一方面，联想处于暂时的迷失期，缺少战略的指引和前进的方向，只能在一个四面壁垒的“陷阱”内团团转。另一方面，联想仍然是中国内地综合实力和影响力最强的IT企业，联想的财务能力、组织结构、管理能力等企业的威力还在，还没有乱了阵脚，如果能够适时的找到突围的方向，联想仍然能够创造出新的传奇。 ? 我们从多个角度来分析联想的可能的突围路线以及不同的路线图上可能具有的优势和威胁 ? 一，??????? 联想VS戴尔，专业做好PC制造和分销，强化管理优化流程，与戴尔硬碰硬 ? 如果放在几年前，可能没有多少人相信戴尔的直销模式会成为PC销售的主流，理由是一方面中国消费者的素质低，中国人有“货比三家”的购物传统，中国市场的信誉低等。但是戴尔宣称的按需定制只是根据中国消费者的特点做了适当的改动之后，就迅速打开了在中国市场的成长之门，并势如破竹的成为增长率最高的电脑厂商。现在分析，戴尔在中国市场的成功有几方面的因素： ? 1、电脑产品的进一步符号化，使得所谓不同的电脑的性能可以通过简单的一行代表性能的数字就简单表达出来，而对大部分消费者来说，即使在电脑卖场获得的产品信息也不过如此。 ? 2、国际厂商的信誉和低价竞争的结合，由于国内消费者对国际厂商的信誉的信赖，有效解决了先发货还是先付款的市场矛盾，以及对长期质量保证的疑虑，再加上低价格的双剑合壁，所以威力无穷。 ? 3、卓越的内部流程使得在一周启动订单执行并送到消费者手里，而一周的时间滞后还在消费者可以接受的时间范围之内。 ? PC的直销模式在达到规模效应之后其带来的成本优势是无可置疑的，特别是对于PC这种配件成本按天来计算的“鲜货”来说尤其突出，那么国内制造商为什么不能模仿呢？ ? 对于象联想这样的依靠渠道分销传统PC制造商来说，完全转向直销会带来短期内业绩的大幅度滑坡，因为对直销所需要的流程模式的管理和技术有一个学习过程，放弃自己的优势跟在戴尔后面学习，无疑是自废武功，况且庞大的分销网络也不是说放弃就可以完全放弃的。直销和分销模式并行，又面临着两个渠道上的价格冲突。按迈可尔.波特的竞争理论，戴尔模式可以说在PC行业建立起了一种新的战略集团，而且有效设置了其他集团的进入壁垒，因为这种产业内部的移动壁垒的存在，IBM无计可施，康柏被收购，HP看起来也是节节败退，所以在戴尔大兵压境的时候，人们也有理由担心联想的抵抗力。 ? 新进入的公司能不能仿效戴尔模式呢？也不容易，最大的困难就是在中国这样一个信誉普遍缺失的市场环境下的信誉的建立。而且如果不能达到一定的规模，对供应链的整合力度不够，能够节省的成本空间也有限，不过我相信在PC行业也会产生国内的直销模式的公司，不过这需要时间。 ? 当然，在中国这样一个多样化的市场里面，不会是一种业务模式一统天下，随着中国经济的发展，大量初次购买、对服务需求高的用户的不断涌现，分销模式还会长期存在下去，面对戴尔的进攻联想的危机在于，一旦戴尔的在市场份额上具有价格和配置上的标竿意义的时候，联想的利润空间将被进一步收窄，联想的发展腾挪的余地也将更加局促。 ? 放在一个更大的历史视野来看待PC销售模式的进化，可以说，随着人类社会向服务经济和体验经济转型，会有越来越多的产品经济时代的热点商品转变为体验经济的基础产品，这类产品在失去热点之后，竞争的主体就会从创新竞争转为成本竞争，供应链的优化和高效率是这类产品主要的竞争优势。沃尔玛和戴尔是这类经济模式的代表。沃尔玛采用超市模式囊括了大部分家庭需要的主要的基础产品，因为这类产品形式和类别上的庞杂，还需要利用超市的展示功能，但随着这类产品的进一步标准化和可符号化，将会有越来越多的产品适合以更低的销售费用通过网络销售，所以我预测沃尔玛代表的超市模式将会在10之后失去增长的动力并逐渐被边缘化，代之以网络和物流相结合的销售模式的兴起，这是其他的话