小肥羊的成功之路.docVIP

小肥羊的成功之路 小肥羊创始人张钢说：“好像睡了一觉起来，第二天全国都是小肥羊了。”他曾不止一次说：“小肥羊真是一个奇迹，我也没有想到我们会做得这么好。” 从1999年8月，第一家“小肥羊”店在包头市开业；到2003年全国小肥羊直营、加盟店已逾600家，也就在今年小肥羊以1519.93%(3年复合增长率)的成长速度被评为第二届中国“成长百强”冠军。但是2004年才是小肥羊命运的真正转折点。小肥羊在卢文兵的率领下，仅仅用了4年的时间，就成功在香港联交所主板上市，被誉为“中华火锅第一股”，卢文兵也成为2008年CCTV中国经济年度人物。小肥羊的成功并不是一个完美的创业范本——它几乎不可模仿，但归纳起其成功也有迹可循： 创业奇迹：小肥羊成功之路??回归财散人聚 小肥羊的成功是因为他们的总裁卢文兵希望用股权让他们感觉到是为自己工作，而不是打工。这样做的目的是可以把每一位员工利益调节得好；让普通员工都认为小肥羊是自己的家；让客户、合作伙伴都感觉到满意。总裁卢文兵这样做的原因是由于其创始人张钢“大舍大得”的性格，他带头不断稀释自己的股份，将每一个职业经理人、加盟商、店长、供应商以及物流商用利益捆绑起来，这激发了所有人的潜能。他甚至要求所有人参与遵循制定规则，群策群力，并鼓励发挥个人创造力。创业初期张钢占有60%股份，另一创始人陈洪凯占有40%；2005年融资前张钢占有20%，陈洪凯15%，其他管理层、股东共同持股65%；融资后张钢、陈洪凯及其他原始股东、管理层共同持股70% ，3i和普凯持股30%。总结起来，小肥羊先后经历过3次大规模的股权稀释过程：第一次是以原始股价购买股票或者赠送股份的方式吸引了一批高层管理人才，小肥羊现任常务总裁卢文兵、副总裁寇志芳、李宝芳都是这一行动的受益者。第二次是针对分店经理的私募行为。第三次发生在2005年，小肥羊在以低价购买的方式实现中层管理人员持股计划的同时还吸纳了部分社会资金。 如今小肥羊的股东已有将近20个，张钢的股份由最初的一半多稀释到现在的不足30%。北京、上海、西安、包头、深圳五个城市是张钢选定的“中心城市”，只发展直营店，这五大公司的总经理大多与张钢素昧平生，自加入企业开始，每个人都分有部分股份。做事情要舍得。当初有人说，你生意那么好，为什么让别人进来？我一个人没有那么大的能力，如果没有他们，小肥羊不会有今天。就是由于张钢这样的性格使得小肥羊有了现在的成就。这样大家都是股东，大家都在经营自己的事业，这种激励机制，很明显具有长远发展的眼光。 发展奇迹：小肥羊成功之路??外部融资推向国际化 小肥羊的融资过程，具有鲜明的特色：大股东在不断增资扩股的同时避免了控制权的转移，从而保证了公司一直照着既定目标前进。在引入私募基金、在香港上市和百胜入股对小肥羊的公司治理结构产生了重要的影响。 首先，小肥羊的融资之路实际上也是一条股权逐渐被稀释之路。但2009年百胜餐饮集团收购小肥羊之后的多元化股权结构和1999年发起人全部拥有100%股份相比具有明显的优势；小肥羊的高管和员工成为公司的控股股东，使公司的兴衰与每一位小肥羊人紧密相连；百胜餐饮集团作为第二大股东，可以发挥监督职能，防止发生侵害其他投资者的行为；发起人从绝对控股变为相对控股，会使公司的权利制衡更为完善，从而减少决策失误。　　其次，2006年，小肥羊与3i及Prax融资协议的达成，使小肥羊的董事会结构发生了变化，董事会成员增加至12人，其中中方8人，外方4人。2009年6月，百胜餐饮集团入股小肥羊后，小肥羊的外方董事增加至6人。这些加入小肥羊的外方董事大都有着丰富的餐饮业管理经验和专业化管理水平，他们在小肥羊不仅是董事会成员，同时也是高级管理人员、管理专家或财务专家。这样的董事会结构使董事会内部形成了有效的权力制衡机制，有利于提高决策的有效性，并能推进小肥羊公司治理结构更加国际化和规范化。　　最后，公司治理结构要求专业化的技巧，这些技巧必须通过董事会各层次的委员会得到最佳的执行。小肥羊设立了薪酬委员会、审核委员会和提名委员会，这些委员会的成员主要由非执行董事和独立董事组成，他们把国际上优秀公司的财务监控机制、人力资源激励机制、风险管理机制引进小肥羊，帮助小肥羊建立了领先的公司治理机制。另外，小肥羊在公司法律结构与财务结构方面也不断地实现了规范化。 管理奇迹：小肥羊成功之路??垂直一体化餐饮运营管理 小肥羊垂直一体化餐饮运营管理模式可以概括为三个特点：价值长期化、管理后台化、店面标准化。目前，小肥羊公司拥有一个调味品基地，两个肉业基地，一个物流配送中心，一个外销部门，遍布全世界近400家火锅连锁店。这种垂直一体化餐饮运营模式的核心，在于通过强化后台管理，延伸产业链到生产加工环节，可以进一步降低前台餐厅