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企业文化是“第一竞争力” 上个世纪80年代中期，日本经济处于顶峰时，日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦，甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本，为日本人了解美国文化而设立一个公园。这对于日本在文化上的“拿来主义”，可谓做了最极致的诠释。 此时，美国人不得不接受这样一个事实：日本企业竞争力已经超过了美国，成为世界第一。这给了美国企业界和管理学界极大的震动，同时也引发了美国研究日本的热潮。美国派出了众多学者开始研究日本，包括彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理大师。通过研究，美国学者发现，日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备的，这个元素被美国学者确定为“企业文化发展体系”。 文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破。不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围，它会影响到你生活和工作的许多方面。而企业文化发展体系，则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化发展体系最强大的力量之所在。 企业文化发展体系是最核心的竞争力 郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化发展体系变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风;李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化发展体系变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可……这些都表明：优秀的企业文化发展体系对推动企业有着非常重要的作用。 一个有作为的企业家，他提出、实践和塑造企业文化发展体系，使企业上下产生一种认同感，进而提炼出一种共同的价值观;他无时无刻都需要思考这样一些问题： 企业生存和发展的目的是什么? 我的最终奋斗目标是什么? 产品如何被人们所接受? 我如何制造出最好的、最有竞争力的产品? 怎样把最好的人才集中到公司来，并最充分地调动他们的积极性? 如何创造最好的战斗力，以团队的力量去战胜一切? 建议企业管理者问问自己：“这些问题，对于我自己的企业以及我个人，意味着什么?”把这个问题考虑清楚之后，再问：“我的企业应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化发展体系来?” 回答这些问题并付诸行动，可以显现出企业文化发展体系的力量，而拥有这种力量，可以推动企业管理者在不断变化的环境中保持清醒的认识，让企业运行在正确的轨道上，并保持优越的竞争位置。 但如果不是美国遭遇日本企业的强力挑战，企业文化发展体系这一概念还不会如此迅速地成为企业管理的核心话题;如果没有日本企业的强大竞争力，也就不会出现企业文化发展体系这个概念，所以带来竞争力的一个核心元素就是企业文化发展体系。一个拥有企业文化发展体系的企业，一定会拥有竞争力，反之亦然。 今天，企业的成功越来越多地源于高效的企业文化发展体系管理。例如，在全球拥有2500多家咖啡连锁店的星巴克公司，其价值观是：“我们对待员工的方式影响员工对待顾客的方式，而顾客如何对待我们则决定了我们的成败。”这个信仰使得公司设计了大量的人力资源管理原则以提高员工被重视的感觉。利用企业文化发展体系管理来获取竞争优势已经越来越成为企业的共识。 判断文化竞争力有四个标准 当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。 是否具有价值。企业文化发展体系有没有价值，首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。曾有研究者对1987—1991年期间美国22个行业72家公司的企业文化发展体系和经营状况进行了深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化发展体系对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例得出，企业文化发展体系对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。因此，企业文化发展体系对企业来说是一笔巨大的财富。 是否稀有。企业文化发展体系是在长期的经营活动中形成的。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，还与企业的创建者、领导者以及所处的生命阶段有关。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意识地在任职期间把那些曾经使IBM获得成功的价值观制度化。 对于具有强烈个性的继任者来说，企业往往是变革的试验田。TCL总裁李东生就是一例，在他的带领下，TCL形成了独特的合金文化。他认为TCL能取得今日的成就，建立开放的企业文化发展体系是一个重要的因素。 是否难以模仿。阿里巴巴就是一个以文化为特征的企业。众多企业都去阿里巴巴取经，其中不乏大量网络企业。参观过后，这些企业依然保持原来的轨道运行，但阿里巴巴的东西就是学不到手，部分原因在于企业的执行力不够，但更重要的是固有的企业文化发展体系在潜移默化地起作用。这种无形的东西，是无法学习和模仿的。 企业文化发展体系所倡导的