市政环境类程项目管理制度.doc

项目管理制度 一 制定目的 为了推行实施项目管理模式，推进公司设计生产管理科学化、精细化水平，提高设计生产人员的工作积极性，提高生产设计效率和设计水平，培养综合性设计管理人才，特制订本制度。 二 适用范围 本制度适用于公司生产设计部门全体员工。包括正式员工和试用期员工。但实习员工、兼职员工、外协人员不适用本制度。 三 项目、项目管理的基本定义 本制度所指的项目是指公司承接的市政环境类工程的设计生产任务或设计服务工作。它具有以下几个特征： 它是以项目合同或任务协议为基础的设计生产任务或设计服务工作。 项目合同中包含有多个设计阶段的，可以作为一个整体的项目，也可以根据具体情况拆分，将其中一个或多个阶段单独作为一个项目。 项目应当具有一定的综合性、复杂性和工作量，一般需要多个专业或岗位组成项目团队合作完成。较为简单的，工作量较少，可由一个岗位、专业独立完成或少量岗位专业完成的工作任务不能立为项目。 本制度所指的项目管理是指公司在确定启动某个项目后，根据一定的程序，由设计部门各相关专业岗位人员组成项目团队（项目组），在项目负责人（项目经理）的统筹管理下，项目团队根据公司的计划和要求按时按质完成全部或阶段项目目标生产任务或设计服务工作。 四 项目管理的基本程序： 1. 工作任务下达总工办，确认项目。 经营部门根据招标结果、合同协议、评审结果等确定工作任务并下达给总工办。总工办对工作任务进行核定，符合条件的工作任务则确认为项目。 2. 确定项目负责人，组建项目团队 由总工办启动项目负责人确定程序，根据流程确定项目负责人及组建项目团队。 3. 项目开工启动，分别编制确定项目总体进度计划、详细进度计划、工作目标等。 在开工条件具备后，由总工办组织经营部项目经理、各科室管理人员及项目负责人、主要设计专业人员等召开项目开工会，随后编制项目总体进度计划，分段进度计划和工作目标并审核确定。 4. 方案论证（不需要方案论证的该步骤省略） 需要先制订方案的项目，由项目团队方案主设计人和项目负责人编制设计方案并提交总工办，总工办组织方案评价组对方案进行论证和评价，方案通过论证的项目团队根据论证和评价意见修改和调整方案。未通过论证的方案的重新设计方案。 5. 项目进度实施，形成初步设计成果并团队内部校核 项目团队各专业成员在项目负责人的统筹协调下开展设计工作，项目团队严格控制工作进度和成果，并按计划完成工作任务，独立解决或协调生产、设计、服务过程中的各类问题。各专业完成负责的分部工作任务后，项目负责人负责组织专业互相校核、以及 6. 提交设计成果，内部评审 项目团队内部校核完成后，项目负责人汇总提交设计成果，由总工办组织公司内部评审。评审组提出修改意见和对设计成果的各子项进行评分。 内部评审评价分数将作为考核依据之一。 7. 初步修改，外部评审 项目团队根据内部评审意见修改和调整设计成果。然后提交给外部审核单位审核。 8. 完成最终修改，确认设计成果 根据外部评审意见进行修改，完成设计成果定稿 9. 设计成果印刷装订入库，提交经营部门 项目负责人组织设计成果印刷、装订。提交总工办印刷审核及签章。全部程序完成后将设计成果分别入库和提交经营部门。 10. 项目考核，项目团队解散 总工办对项目考核数据、内容进行整理统计，公布并保存考核单据。项目组正式解散。 （第6.第7.步骤可根据实际情况互换顺序。更换顺序后第6条内评审组提出的修改意见仅作为评分依据，可不实际执行。） 五 确定项目负责人的方式和原则 项目负责人的确定方式： 1. 项目确定后，总工办组织项目负责人的选定工作。 2. 项目负责人在公司生产设计部门内全部具有项目经理资格的候选人中选择产生。 （公司项目经理实行资格认定制度，即生产设计部门的员工在具备一定的经验、能力和综合条件之后通过公司组织的评价认定，获得项目经理资格。具体参见《生产设计项目经理评定和选拔制度》） 3. 总工办先根据项目的规模大小，项目难易程度和相关影响因素，提出项目经理的基本候选人条件建议。原则来说，规模较大，项目综合难度较大的项目应当尽可能在较高级项目经理资格人中选择。 4. 总工办组织经营部业务经理、生产技术部各室主任讨论确定项目经理人选。确定的依据包括经验能力、各候选人当前的工作任务量、候选人在项目前期参与程度、项目是否考虑锻炼与学习目的等综合因素，最终由以上人员讨论协商决定。并由总工办下达任命和相关任务单据。 确定项目负责人的参考原则： 1. 能力与项目匹配原则。一般来说，选择的项目负责人，其技术和管理能力，经验及内部项目经理资格等应于项目规模，难度相匹配。 2. 任务分配适量合理原则。考虑到各项目负责人可能同时承担或参与多个项目的设计任务。在确定项目负责人时，应当充分