精细管理 求卓越 轻松服务 快乐工作.doc

精细管理 追求卓越 轻松服务 快乐工作 中国移动山东公司10086客服一中心管理模式探索 2009/05/04 中心简介　　中国移动通信集团山东有限公司10086客服一中心，目前拥有座席1240个，工作人员2200余名。月均处理电话1300余万次，2008年在中国移动通信集团公司客户满意度调查全网排名第一。　　客服一中心总经理樊护民在中心成立之初就提出了“精细管理 追求卓越 轻松服务 快乐工作”的管理理念。通过清晰准确的三大定位，明确中心长远的工作目标。一是职能定位：建立通信企业与客户之间的沟通桥梁。为客户提供便捷优质的各类服务；二是文化定位：主要为提升客户对移动品牌的感知，为适应未来多样化的市场需求和服务要求，实施差异化服务战略，在做好客户服务的基础上，增进员工对企业的认同感、忠诚度，同时提升客户满意度与员工满意度；三是价值定位：在全业务运营时代来临后，服务将以多媒体业务为核心，随着业务种类日趋丰富，运营渠道更多样化，必须建立一个立体的、全天候的、渗透性更强的渠道网络予以承载。即打造热线人工、语音IVR、网上营业厅、掌上营业厅、短信营业厅等多渠道交叉的协同服务优势。　　为适应业务需求的发展，2009年中心按照上级公司搭建差异化服务体系的战略部署，稳步推进各类细化的业务专席、品牌专席的建设，并辅以精细化的运营指标分析手段，助力企业转型攻坚和稳步推进客服中心由“成本中心”向 “价值中心”的过渡。中心先后被山东济南市妇联授予“巾帼文明示范岗”，被上级公司授予“奥运工作卓越奖”，“全国用户满意服务奖”，同时被共青团中央授予“全国青年文明号“的称号。 特色与价值一、规范操作，一致服务　　客服中心的含义，不仅仅在于远程服务的手段，而是涵盖了企业运作的全部内涵： 品质、效率、灵活和可控。客服中心运营管理的重心则在于管理人和管理事的有机统一。只有恰当的战略定位，绝佳的资源匹配、协调的流程管理，客服中心才能实现品质和效率的统一。只有合理的人员招募、激励手段，没有严格的监控、辅导策略，客服中心同样无法实现灵活和控制之间的协调。　　中国移动山东公司客服一中心自实现地市集中管理以来，着手按照岗位职责，梳理各项业务类和管理类流程，并形成五大岗位流程执行手册：《座席代表岗位执行手册》、《热线岗位执行手册》、《品质岗位执行手册》、《后台支撑岗位执行手册》、《投诉处理岗位执行手册》，同期整理全体客服代表参照执行的三大服务类规范：业务规范（明确人工热线业务统一查询与受理口径）、服务规范（明确基本的应答话术与特殊情况的受理口径）和投诉处理规范（明确受理提单的业务范围和受理模板），以提供高质量、一致的客户体验。　　在运营工作中，始终坚持“一三二”原则指导实际工作，即坚持“以满足客户需求为导向，深化客户服务体系建设”为目标；以“深化服务能力（提升热线整体表现）、改善服务质量（降低客户投诉量）、保持服务领先优势（满意度领先）”为三个要求，把握两个工作重心，即“提升客户满意度”和“提升员工满意度”，逐步在各项管理工作中规范各项管理制度，确保各项机制以及流程顺利运行，发挥了客服中心高效运作的组织效率。二、部门协同，创新服务　　打破部门之间沟通的“烟囱现象”，即只站在本部门角度考虑看待其他部门的工作，组织扁平化只将“烟囱”缩短，如果不配以相应的360度绩效反馈，仍只用部门KPI而不用全局KPI,那人们仍将只用“孤岛思维”，而不用价值链思维，那么组织扁平化不是人们期待的沟通利器，因此定期组织业务运营部门对服务支撑部门人员进行绩效反馈，以强化后台支撑人员的协作能力和与前台工作的协同能力。将“以客户为中心”的服务意识内化至全体岗位人员心中。　　调动员工参与服务优化工作的积极性：发动员工改善服务，并提供合理化建议，以进一步发现问题。定期组织员工进行服务流程的问题反馈，和对系统使用提出优化改进建议。对现有服务标准的梳理及执行过程中存在的问题，提出优化和改进，以客户服务工作的便捷、高效、客户感知提高为目的，对现行服务流程提出完善改进意见，如对提高工作效率、提升服务品牌、服务创新举措等方法。三、优化结构，爱心服务　　按照业务再造流程以及机构改编需要，定期梳理冗余岗位编制，精简人员三十余人；同时对岗位重叠的工作内容进行合并，并创新管理设置架构，增设“辅导员”岗位，主要用于调节员工关系。面对工作压力大，人员年龄结构单一，没有互补的现状，一中心从员工实际需求出发，秉持员工满意度优先的原则，分中心辅导员岗位主要负责对员工提供心理福利，帮助心理疏导、关怀员工心理健康。工作内容主要为关注员工生活，定期与员工面对面访谈，以营造真诚、尊重氛围，促使员工主动调节心理，合理控制不良工作情绪，健康面对工作压力。四、规范考核，科学服务　　中心建