美的 管理策.doc

管理项目策略 《分权手册》规定了美的权力运作体系的具体分工，规定了集团事务的提案权、审核权、审批权、备案权等负责主体，都非常明确地指定了相关领导部门或负责人。任何一个级别的管理平台对应着相应的权力，相关负责人对职权范围内的事情有全部的决定权。 　　从美的权利体系的分工来看，其战略决策分三个层面：集团负责最高层的集团战略，比如未来三五年的业务发展方向；二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说美的电器会考虑如何在未来提高“空冰洗”产品的竞争力；三级平台负责竞争战略，比如说具体产品的竞争策略、市场定价等。这三个层面同时也是非常明确的权利分工体系。 　　甚至在销售市场的第一线，如果竞争对手打出降价促销的措施之后，处于同一商场内的美的电器营销人员可以在几分钟内即可以拿出并执行新的价格方案，从而保证了在市场竞争中始终处于有利地位，同时也极大地调动了美的员工的积极性。 　　美的分权制度的另一面最核心的是重要决策权保留在集团总部，但是“集权主要是比较核心的领域，比如说集团的战略发展方向的掌控，非常小范围的最高层人事安排，财务资金管理等” 。黄晓明介绍说，“除此之外，选哪个供应商，跟哪个部门合作，用什么渠道去推广产品，那是经营一线的权利。所谓的用权有度就是设计好主要的运营活动、流程和责任人，不能包罗万象，要非常清晰，这是整个制度的核心，特别是运营层面，很多东西不需要报告给董事会和职能部门，在相应的部门内做就可以了。” 　　这样的权利结构，就是美的内部总结的十六字方针：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。这样的机制下，所有的经营管理人员心里装的都是市场理念。 美的在大胆分权的同时，也注意到了分权背后的保障机制，何享健认为，企业的分权离不开四个必要的保障条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业文化氛围的认同；三是企业原来的制度比较健全和规范；四是监督、约束机制非常强势。从这个意义上来说，美的管理系统中的任何一个方面都不是孤立存在的，而是互为依存的关系。 　事业部的变革 1997年，为未雨绸缪防止大企业病的美的，开启了事业部制的新管理体制，成为美的突破管理瓶颈、实现主营业务爆发式增长的利器。事业部制被认为是美的前进的发动机，为美的最大限度地发挥自身管理机制的潜能作出了不可磨灭的贡献。 事业部制的实施运行，保障了美的经营管理层和各级管理人员职责权利的明确、对等，内部控制到位，责任落实到人，各事业部作为一线综合管理平台，具体指挥和控制各经营单位的生产经营、采取逐级授权、分权、权责利相结合的管理控制方法，并通过制订《经营管理分权手册》，明确了各经营单位、各主要业务环节、各管理层级的审批权限，各事业部负责人拥有极大的权限，但也承担整个事业部的全部责任，为此，公司建立了严格的目标经营责任制，以及全面预算控制、统一资金控制、资源集约调控、资产风险预警、内部审计与责任追究 构建内部管控平台 事业部制的实施和分权体系的运作，给完善企业的内控带来了挑战与课题，在企业规模不断扩大的同时，美的也在不断地调整管理结构，完善内部管理控制系统。 　美的完善内控管理体系与制度建设的做法是，从环境控制、业务控制、会计系统控制、IT信息系统控制、内部审计控制等多方面强化完善公司各专业系统的风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，提高经营效率和风险管理水平，推进公司治理目标的实现。 　竞争力的源泉 的最核心的竞争力是什么？美的自身似乎没有想过这个问题。 “如果一定要我找的话，我觉得是机制的优势和团队的优势，或者用现代一点的说法是组织的能力。它使得美的能发挥整个系统的活力去解决经营中的各项问题”，方洪波说，“但是，现代企业的竞争远远不是单项能力的竞争，企业经营其实很简单，就是天天做好这些具体的、细节的事情。 有人这样评价美的，美的经营管理机制最大的特点是能够在有效控制的基础上激发活力，通过机制与制度建设形成内在的竞争优势。在记者看来，以良好的治理架构理顺各方面的关系，调动各方面的创造性，做好每一个细节，挖掘每一个人的价值，善待每一分资源，这或许是美的在经历了近40年的高速发展后依然灿如朝阳的原因。 美的集团：美的自己的门户MIP——一体化的知识化管理支撑门户实践 总体来说，通过MIP的实施，实现了将多个系统集成，为美的集团领导的决策提供了实时的数据保证；实现了单点登录和知识共享，充分利用以前的知识积累，减少重复劳动，提高了管理水平和工作效率；改变了原有的工作模式，代替了纸质的信息传递的沟通方式，节省了大量的办公 知识化管理支撑门户项目的建设不能一蹴而就，需要不断演进，是逐渐丰富的过程，应将它视为复杂的基础设施项目来持续改进完善。因此集团门户项目建设采取总体规划，分步实施，后续改进的策略。 1.总体规划： 面对各单位众多的