访谈笔记-控股公司财务总监李敦嘉(3页).docVIP

访谈笔记 被访人 ：李敦嘉 金融街控股股份公司财务总监 时间 ：2002年9月17日 9:00-11:00 地点 ：金融街控股股份公司财务总监办公室 访谈人 ：余继业 丛寰宦 记录整理人：丛寰宦 访谈纪要： 个人情况介绍： 在审计署工作10年，1998年公开招聘到金融街公司人财物经理，99年下半年开始招收准备收购上市。 选择对象：1、非流通股只有一家，2、规模小，3、承诺回购资产和人员。 收购过程：1、成立子公司，2、与对方进行资产置换，3、对方在回购部分资产，4、证监会批准。2001年1月完成上市，2002年8月增发成功，融资4个亿。 华融的资产较差，以前投资大都有去无回。重组是金融街集团和华融集团的重组，上市公司承诺3年内不转让。 华融的文化？ 总体不错，人员敬业，相互之间勾心斗角少，公司领导有权威性，自己感受不错。 这次成功增发融资的意义? 改善了资产负债率，对财务报表时有好处的 银行贷款容易多了，并可以以较低的利息得到贷款 怎样提高资金使用效率？ 对策少，现在一级市场的申购较难。 控制资金的需求 贷款时提出条件，以获得最优惠的贷款 协议存款的利差 公司未来发展的想法？ 几年内工作压力大，考虑远大目标的精力比较少。 准备在金融街周边储备一些土地 产品相对单一，写字楼的风险在加大，准备介入住房市场 坚持房地产为主业，没有向外做人和投资。 四业的问题？ 对四业持怀疑态度。 金融业不可能控股，在资金良好和充裕时可以参与一些项目 高科技是受当时热潮影响的 高管层的风格是比较稳健的，高风险的概念是不能接受的。 国际化的问题？ 金融街各公司的楼是自己服务的，国外公司需要社会化的服务 国外公司的客户不在这里，住房、子女入学、购物等环境还不配套，目前我们没有这个实力 方向是国际化或是国际标准，但外资是否进来并没有太大意义 国内客户是完全可以支撑我们的，是否国际化意义不大 住房产品的发展策略？ 要取决于所的土地的环境来决定 万科的模式我们不行 品牌的利用？ 有一些想法。 现有品牌的开发只局限在高档写字楼上 利用金融街树立形象和声誉 核心竞争力？ 很难说有强的核心竞争力 品牌基于公司的实力和声誉 区域开发的成功来自于长期的经验和教训 上市公司的运作模式是否可移植到其他二级公司？ 资产情况、股权结构、资源情况不同的制约 薪酬和激励机制？ 对管理层的作用非常大：其他公司向聘我，但是公司的激励制度是我安心留下来 用一定比例的激励基金奖励中层干部和员工骨干