浅谈团队建设与组织结构的9改革.docVIP

摘要文章从组织结构改革的角度出发，讨论了团队精神的建设问题，提出并探讨了“扁平+矩阵”的组织结构模型。 关键词团队精神；扁平+矩阵组织结构；团队建设 中图分类号F279.23文献标识码A文章编号1008-1151（2005）12-0256-02 收稿日期2005-07-21 作者简介许冰，女，北京人，北京交通大学经济治理学院研究生，研究方向：电子商务。 团队精神可以解释一种代表企业内人际关系的文化：为完成组织目标，组织成员必须弱化自身的职位和职能上的差别，强调协作和配合，集体荣誉和成就成为员工追求的主要目标。 知识经济时代的竞争特性决定了企业对团队精神的迫切需求。团队精神能够通过弱化个体利益、强调协作配合，促进企业在信息沟通、治理激励等方面冲破部门的束缚，以相对竞争对手较低的成本和较短的时间开发出适应市场变化的产品或服务。这是一个企业产生集体智、增强应变能力，从而在市场上保持长期、动态优势的过程。因此，团队精神是现代企业生存发展一粒长寿丸。而团队精神的建设除了文化建设层面的努力，更需要企业在组织结构方面适时做相应的调整，以适合团队型企业长期发展的需求。 企业员工努力与其他员工协作，共同成长、实现共同目标是团队精神的体现和目标。而在传统的等级链式的组织形式中，员工的主动性、协作程度和共同成长会受到很大程度的限制，因为在这种体制下企业的信息系统、沟通方式、治理激励都受到了束缚：“从上到下，从下到上”的层层信息传递机制使信息大为滞后；明确分工的部门之间，工作衔接环节成为沟通的瓶颈；而对于多样化经营的大企业，业务部式的格局往往使各部门乃至员工个人形成只强调个体利益的思维定式，个体目标与企业的共同目标距离越来越远。这些与团队精神强调的协作、配合的工作方式相背离，固守这样的结构模式，会使企业日益趋向效率低下、冗员增多和组织分化。因此，为了适应迅速变化的内外部环境，企业的组织结构应该配合团队精神文化建设进行相应的改革，以解除传统结构的束缚。 一、改革手段以及相关的结构方向 克服传统组织结构的弊端，向团队化结构转型的目标：缩短信息传递时间，减少低效率信息占用组织的信息渠道，提高信息传递效率；打破部门之间沟通的壁垒，疏通各部分工作衔接的瓶颈；调整个体目标与组织目标的趋同。达到这样的目标，可以借鉴以下两种重要方法。 授权。授权是大幅度削减治理层次、扩大民主治理和自我治理的重要方法，能够缩短信息传递环节，对组织内的信息按照重要性和管辖分层次处理，可以有效提高信息传递效率；减少了部门数量，从而减少了工作流程中的瓶颈数量；在一定程度上促进了更大范围的目标趋同。 通过充分授权，企业的结构将在原有结构基础上得以扁平化，即合并业务工作有重合乃至重复的部门，增大单个部门的治理幅度，减少治理层次和冗员。“结构扁平化”可以降低治理费用；提高组织效率；迫使治理人员授权，从而促进员工的成长和自我治理；在部门内强调了协作和配合。这种组织形式有利于团队精神的基础建设，可以作为组织团队化的一个过度性结构。但扁平化存在治理宽度大、上下级协调差、同级沟通困难等本质性弱点，因此还不是团队型企业机构的理想目标。 模糊部门间界限。模糊部门间界限的主要是为了解决各部门之间工作衔接的瓶颈，具体是以企业各项具体工作需要组成机动的项目小组。小组内不强调职能不同和职位高低，强调协作与配合，共同完成某项任务。与这种调整比较契合的组织结构有“矩阵型组织”。 “矩阵型组织”是一种既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的组织结构。这种结构提高了组织的灵活性，能较充分地发挥个人潜力，实现了疏通各部分工作衔接瓶颈的目标，是团队型组织比较理想的一种结构形式。但它也存在多头领导、责任不清楚、集体决策时间长等不利于企业效率的弊端，对现行组织有效调整的可行性也较差。 二、扁平+矩阵组织结构 基于前述两种结构的不足，笔者试提出了将“扁平结构”和“矩阵型组织”结合的机构模型。这种组织形式是通过上述两种方法，减少治理层次、压缩职能机构和机动组合而建立起来的一种紧凑的富有弹性的新型团队组织。它具有等级型组织和机动小组并存的特点。这种组织机构能够激发机动小组充分发挥团队精神，高效完成项目。对传统结构的调整也具有相对较高的可行性： “扁平+矩阵组织”形成步骤如下： 1.授权、减少组织层次。同时注重员工的能力的培养。 2.选取适合的人选任职项目副总，使其职务权利大于职能部门经理，有权以项目为中心调用各部门人员、统筹各项目人力资源。 3.建立明确的项目负责制度和记录制度，确保项目和业务工作都责任明确。 4.以项目为中心从各职能部门抽调人员组成项目小组，组内不强调职能不同和职位高低，讲求协作与配合，共同完成任务。 5.项目完成或暂时停止，各小组成员返回职能部门，将项目中碰到的本职能部门专业问题与