立健组织管理制最度.docVIP

一、目的：为保障公司管理健康、高效、有序、保证公司的利益最大化，降低组织人为内耗，发挥团队优势和集体智慧。 二、组织设置原则 （一）、分工负责 1．公司各类事项皆需有人负责，并依据责任事项的专业性进行有效分工，划分相关部门和岗位。 2．同一事项只能由一个部门或一个岗位对其承担职务责任，并为其工作的结果负主要责任，其上级承担管理和领导责任。 3.集团各分管副总，在自己分管的职责范围内，需对集团下属所有公司的对应部门行使监督管理职责。并对结果承担相应责任。常务副总裁在授权范围内，和总裁不在岗时，全权负责公司各项工作。 （二）、简化有效 1．在有效分工的前提下，以最少的部门和岗位进行组织设置。公司各级管理人员要定期审定部门及岗位设置的必要性，以有利于建立科学高效的管理流程，降低管理成本。 2．各岗位对应的管理跨度要适度，其下属岗位数量适当，既不可太少造成层级太多，又不可太多造成管理失控。中高职人员管理跨度不超过3-9人，基职人员管理跨度不超过5-10人为宜。 ? 三、组织管理及行为准则 （一）、制度第一 1．规章制度是企业高效、有序运作的基础，公司任何人都没有超越企业制度的特权，更不允许漠视规章制度的现象存在。 2．以解决问题和避免问题再次发生为目的，倡导事先沟通，晓之以理、动之以情，达成以制度解决问题，用制度规避问题的再次出现，从而更有效执行制度。 3.例外管理：凡发生的问题不能明确为哪个部门为主要责任的，则于此问题直接有关的所有部门都要承担责任。普通问题发生两次以上，重大问题发生一次，职责部门必须出台制度流程给予约束，否则再出现类似问题，主要职责部门领导人要承担全部责任。新职责无法明确归属的由总裁决定。 4，高管需要具备体系规划的能力，从制度和流程规划上提升效率，杜绝事故的发生。中层要具备编写规章制度和流程改善的能力.各级管理者要持续关注制度流程的改善和实施，从制度流程优化和实施上为公司的管理增效。 5、集团各分子公司人资财务等主要制度的修改由各分公司总经理发起和签批，集团对应分管副总统一签发。分子公司各项制度需集团统一下发。立健各分子公司制度需报立健总部统一签批，其中人资和财务制度由立健总经理审核，总部分管副总签发。 （二）、职权为公，公司价值至上 1．职权是因职位不同，公司赋予的调配资源，为公谋利的职务权利，而非谋私之权。在其位时，个人不可以职权为己谋私；他人赠其利，皆因看其位所施，个人不可居为己有，应悉数上交。 2．各职能部门或其相关管理人员依据岗位职责所实施的管理和所做出的奖罚，由职能部门做出决定，可不接受责任人直接上级的干预，但必须事先与其沟通，达成理解和支持公司的 3.各级主管和全体员工在从事各项工作或做出有关决定时，应处处事事以企业利益为重，兼顾企业的长短期利益，摒弃小团体和个人非正当私利。 4．个人的过失或工作不到位必须由个人承担相应的责任，并应采取主动措施有效弥补，使工作得以连续，将企业损失最小化。 5．公司对明知故犯的行为和不吸取教训、重复犯错的行为给予重责。 （三）、团队制胜 1．职位高低只意味着承担的责任大小，各级员工在人格上都是平等的，相互间都应平等对待他人 2．上级要做下级的服务者和支持者，领导要学会做“教练”。 3．团队之间要建立亲密的绩效伙伴关系，而非主从关系。 4．杜绝有伤团结和组织和谐的各种抱怨！杜绝粗口伤人，破坏团队团结。以正确、理智的方法反映和解决部门之间的问题。 （四）、民主集中 公司及各部门在制定团队目标、颁布重要文件和做出需集体参与的重要决 定之前，要充分发扬民主、各抒己见、集众人之智慧。当形成最终决议后，各 部门及各级人员不得再存异议，必须不折不扣地落实执行。 （五）、一项工作一个上级 一项工作确定后，对于承担此项工作的岗位、只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。对于一项工作，一个下属只接受一个领导的指令。对屡次不接受上级指挥的下属，必须及时提请处分或免职。 （六）专业裁定，审批担责 对于行政上级和业务上级在在业务范围内出现观点不一致的情况，两个上级应该本着遵从大局价值的原则充分沟通，力求达成共识，如果达不成意见一致，以专业上级的裁定执行，行政上级若有异议可以向双方的共同上级申求自己的主张。最终的裁定者要为结果负责，承担裁定的责任。各级管理者拥有的权力更多，是要承担更大的责任。 （七）、逐级指挥 1．上级只对其直属下级实施指挥。正常情况下不能越级指挥，但可以通过各种渠道和方法检查所属各级人员的工作。 在下列情况下需越级指挥： ① 紧急情况出现，下级又不在时； ② 直属下级表示或实际上不服从指挥； ③ 下级无力完成上级安排的任务； ④ 必要时，须整体指挥。 2．下级只对直接上级汇报工作，除上级不在且情况紧急，否则不能越级报告。下列情况可以越级申诉： ① 上级滥用职权，对申诉者有不公