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素质模型的建立及应用 人力资源资料：/add/hr.asp 这是一家国际著名的制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，这家企业在客户满意度方面有一定幅度的下降。经过多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向（Research-Focused），不注重关注客户(Customer-Focused)，这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。 　　基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置，成立客户中心（Customer Center），针对每个重要客户成立专门的客户团队，以保证及时满足客户需求，为客户提供优质高效的服务。 　　但是，在改组的过程中，关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。这里，首先要确定应该依据什么标准来选拔员工，担任客户团队领导的岗位。 如何建立competency模型？ 　　由于配合客户中心进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因而管理层选择了 简化的建模方法与折衷的建模方法之间的一个方法（见《如何建立competency模型》），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。 　　项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出competency初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高competency模型的准确性和可行性。 　　经过约一个月的反复沟通，相关岗位的competency模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心，所以核心competency就围绕着客户而存在。如下图所示，competency模型包括三个competency群，十个具体competency。 competency模型的验证、测评 　　核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评competency模型。首先讨论的是competency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？如领导力这一competency模型中，第二级中包括了以下行为描述： 　　#8226; 确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情 　　#8226; 向团队成员解释做出某项决策的原因 　　而第三级则包括以下行为： 　　#8226; 采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等） 　　#8226; 能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等） 　　那么，第二级和第三级的主要差异是什么？对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。 　　其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。例如表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望是除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查的基础动机，它们代表信息搜集这一competency的不同competency行为表现，前者是有愿望、无行动而后者则是愿望+主动性行为。我们需要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够象光谱一样容纳不同的行为表现并区分其层级。 competency测评中心的设计 　　有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于competency测评中心了。测评中心是根据competency模型运用各种考察手段，测评出相关人员competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和compete