影响你薪酬的因素精要.ppt

企业负担能力 哈药六厂一位女工跟记者说：“哈药六厂每个月工资几千元呐，每年的奖金比哪个企业都多，这些年谁不知道，我们‘药六’是天底下最火的，光生产车间的大楼这几年就盖了四五栋，这都是我们一线工人汗珠子掉地摔八瓣干出来的啊，容易吗？哪能想卖就卖呢，怎么也得跟我们职工商量商量吧？” 1、获得效益工资 的可能性加大， 对固定工资的要 求降低； 2、整体工资水平 上升。 企业效益好 1、获得浮动工资 的可能性低，对 固定工资的要求 增加； 2、对整体工资水 平的期望下降。 企业效益差 * 企业规模 * 企业发展战略 1、对成本加以严格控制，限制不必要的发明创新和营销，压低销售基本产品的价格。 2、通过详细的岗位描述与严格的流程控制实现标准化，员工只需要做到基本要求，绩效激励空间有限，薪酬大致倾向由岗位、资历决定，基本薪酬比重很高，可变薪酬支付力度较小 成本领先战略 1鼓励新产品与服务方式的创新，通过这种方式使自己与竞争对手区别开来。 2、员工被要求不断进取，努力释放自己的潜能，组织倾向激励员工实现有挑战性的目标，通过薪酬激励绩效的空间大，薪酬与绩效联系紧密，支付更为灵活，薪酬结构中可变部分较大。 差异化战略 * * 核心竞争力：技术、市场、低成本、创新 一线VS总部 发展战略 * 结构接近于机械模型的组织，控制严密，工作专门化与正规化程度高，高度集权化，内部权力距离较大，倾向自上而下的决策方式，员工对工作结果的影响力较小，绩效改善更多依赖上司的领导能力，因而通过员工激励改进绩效空间有限，可变薪酬实施受到限制。 结构接近于有机模型的组织，内部权力距离较小，强调参与式管理，员工得到更大限度的授权，对绩效改进承担更多责任，主要通过激励而非控制员工产生高绩效，因而可变薪酬支付力度较大。 组织战略 * 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。 　　我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 薪酬政策—华为 * 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力。 同时机制上完善，提高相应的待遇，进行考评结合，突出实际操作技能的认定，评聘分开，每两年进行一次考评，一次认定。 薪酬政策—哈药 价值观-企业文化 组织成员价值观的两个维度对可变薪酬支付力度产生影响：个体差异认可性、创新与冒险程度。假设个体付出同样的努力，并有着同等机会，组织认为个体绩效存在差别可能性越大，则组织文化的个体差异认可性越高，激励存在的空间越大，从而与之匹配的可变薪酬支付力度也越大：组织文化越鼓励创新、冒险，其为员工屏蔽外部风险的可能性越小，促使员工挑战不确定性，这就势必要求薪酬制度存在较大利益诱导机制，因而可变薪酬支付力度相对较大。 * 华为”与“中兴” “狼性”文化 中庸之道 * 同为国内IT巨头，在国内市场与跨国公司竞争时都采取的是低成本战略，市场规模、业绩相当，然而其组织内部环境却存在差异。 1、华为以“狼性”文化著称，突出个体作用，采取有机组织结构，文化上的认可差异性。 2、激励空间“大”，早期对于普通研发人员奉行基本工资：奖金：股权激励为1：1：1，可变薪酬支付力度为66.6％ 华为 1、中兴则更奉行“中庸之道”，组织结构有着国企“机械”色彩，文化上更认同平均主义。 2、中兴则是“中”，中兴研发人员可变薪酬支付力度大致为25％～30％，而且没有股权激励。 中兴 * 影响你薪酬的因素  主讲：陈飞 电话EMAIL:243997187@ * 影响薪酬的因素 个人因素 内在因素 外在因素 * 目录 内部因素 外部因素 个人因素 * * 市场的供需状况 行业因素 地区因素 法律法规 外在因素 市场供需 * 劳动力市场的定义 行业 职业 医院的医生 卫生 专业技术 学校人事处长 教育 行政管理 沃尔玛出纳 商贸零售 财务 * 问题？行业为主还是职业为主 高层 办公室 中层 人力资源 基层 营销 普通员工 财务 生产 技术研发 * * 经济景气度 农村劳动力转移 大学生 城市间转移