房地產企业全过程成本管理.pptVIP

5.1 成本的金科玉律 成本一定消耗资源，不消耗资源的成本不存在 成本一定在过程中发生 成本低并不意味着低成本 利润的最大化，一定是成本的最小化 成本管理是360度的管理，成本核算只占成本 管理的百分之一 微利时代的竞争一定是成本的竞争 * 5 总结 5.1 成本的金科玉律 70%~90%的成本由设计阶段确定，成本控制 的重心应尽量前移 采购成本的控制与所能够掌握的资源密切相关 维持现有客户的成本远小于开发新客户的成本 * 5 总结 5.2 成本的金科玉律 亨利福特悬赏2.5万元，征求有办法让他在每 一台汽车上节省一个螺钉和螺帽的人 * 总 结 房地产项目成本管理 将成为企业未来的生命线 * 谢 谢！ * * 首先要解决组织系统的问题。这就是责任成本管理，可以简述为：在整个公司和组织里，谁来做出成本决策，谁来承担成本决策的责任。　 其次、责权要明晰有助于后面的过程管理。首先就是设计环节，设计的合理性对成本影响非常大，房地产行业有句话说的是“75％的成本在设计中决定”；然后像购买材料、施工和现场的管理等一系列行为，这需要公司定下一系列的原则和决策程序。保证业务关键点上做出决策的人要考虑成本，并且承担责任。这是成本管理的前提之一。　　再次是要确立目标成本。所谓的目标成本管理，就是要事先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。定下合理的目标成本后，具体执行和操作就要让现实的发生的成本尽量与期望值相符———如果出现差异，就要不断地根据现实情况来调整和尽量接近目标预测。　　最后、目标成本确立之后，管理者需要的就是能够系统、动态、全面地看到到全过程的成本，从而对成本过程进行监控。 * 对项目工程的全过程进行成本管理。对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内 。 * 4.1 项目论证阶段成本控制要点 建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系； 项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本 建立严格完善的项目立项审批权限和流程； 制定适当的土地获取投标报价策略； 严格控制交地及付款风险。 * 4 房地产开发各阶段控制要点 4.2 规划设计阶段成本控制要点 设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比； 通过限额设计落实目标成本的要求： 通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破甲方编制的《建造成本预算》； 通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量： 通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：通过会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。 * 4 房地产开发各阶段控制要点 4.3 采购招标阶段成本控制要点及延伸 设计管理 采招管理 工程管理 成本管理 履约跟踪 变更签证 材设控制 变更管理 材设选型 限额设计 合同管理 集中采购 招投标 4 房地产开发各阶段控制要点 * 招标的意义：优选供应商，货比三家控制成本 招标的主要阶段：招标准备阶段、发标阶段、投标阶段、评定标阶段、 授标与签约阶段、后续工作 招标管理的几个关键环节： 供应商管理 招标文件与合同文件：招标范围及界面、工程量清单、技术措施 及质量标准 材料设备管理 招标流程管理 4 房地产开发各阶段控制要点 4.3 采购招标阶段成本控制要点及延伸 * 坚持工程招标低价中标的原则 工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。 出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。 在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持低价中标才是有意义的。 4 房地产开发各阶段控制要点 4.3 采购招标阶段成本控制要点及延伸 * * 招投标及合同订立阶段工程成本控制的内容 承包方式的选择 合同类型的选择； 计价方式的选择（采用清单计价）； 编制招标文件，确定合理的工程造价计价方法，确定预算控制价或标底。 选择合理的评标方式进行评标，以商务标（即投标报价）为评标重点。 充分考虑风险因素（主要是材料）； 合同签订前，再谈判； 4 房地产开发各阶段控制要点 工程招标后是否还需要砍价 工程招标，低价中标，不再砍价。 工程