第6章节-人力资源的管理辅导讲义.pptVIP

第六章、人力资源管理 辅导讲义 主要内容：看教材 一、人力资源管理的含义 二、人力资源管理的内容：招聘、培训、绩效评估、 工作分析、人员配备 三、人力资源管理的基本原则 案例１、工资全额浮动为何失灵诊断处方型案例 1、该企业技术人员主导需求与一般职工相比，共同追求是优良的工作业绩及提高工资待遇，不同的是技术人员还重视科技方面的贡献及科技水平的提高。实施全额工资浮动后，技术人员积极性普遍下降。 2、在技术组实行工资全额浮动失败原因；（1）对个人工作绩效很难制定定量考核指标，难以及时准确的测评。一般企业人事、财务、科研等二线职能部门都不设置定量性质的绩效指标。（2）技术组工资浮动按个人完成设计工程产值计算提成，大家都搞产值高、难度小的项目，不去搞难度大、短期难以见效益的项目。彭工放弃一个填补国内空白的项目。 （3）技术人员除绘制设计方案图和施工图外，还要参加招投标的技术代表工作和其它技术工作。这些任务是否顺利完成不仅取决于技术人员，李工参加投标的失败即可说明。（4）基本工资太低，浮动工资比例过高，技术人员心理压力过大。（5）先期技术人员普遍抵触实行工资全额浮动，被迫接受方案。方案实施效果不佳，技术人员感到领导一意孤行，不采纳和尊重群众意见，产生离心离德行为。 3、企业对策：（1）企业在实行新工资制度前应到2-3个实行工资全额浮动成功企业（同行业同类型企业）调研取经，了解新工资制度适用条件（外部环境和内部环境），新制度实行过程中的利弊得失，重点与难点工作，绩效评估指标如何制定及分解，相关的计划、统计、会计和人事制度等改革配套措施。这样做借鉴成功经验，避免盲目性。 （2）对技术组进行工作研究，采用工作日写实、工作负荷研究、工作任务分类等方法确定技术人员工作定额，根据工作定额确定绩效指标，提高企业技术人员工作绩效，为实行合理的工资制度奠定基础。 （3）研究制定科学有效的考核方法。包括多部门合作条件下技术人员个体绩效考核方法，在小组条件下技术人员个体绩效考核方法，不同时间不同难度项目绩效核定方法等。 （4）确定工资发放的合理比例。工资中固定部分与浮动部分比例，是否发放奖金，奖金是每月均发，还是年末年初集中发放，是否让技术人员购买公司股票，取得红利收入。 当这些工作完成之后，是否在技术组实行工资全额浮动就可以得到一个满意的答案。 案例2、鼎立建筑公司诊断处方型案例 1、鼎立建筑公司处于企业创业的后期阶段，面临以领导危机为主的一系列问题。第一，由于规模扩大，已不能靠企业家个人领导，需要引入和依靠职业经理人队伍。企业家由直接领导转换为间接“指导”各种职能经理来完成企业管理任务。 第二、企业建立正式的规章制度实施规范化管理，不能靠创业初期的人际关系。第三，企业的业务和职能部门职责不清，秩序混乱，需要调整组织机构。第四，元老门不求进取小富即安的怠惰散漫情绪严重。第五，企业缺乏明确的战略方向和目标。第六、企业的战略管理、组织管理、人力资源、文化建设等严重缺位，急待提高。 2、公司对元老级职工可以采取以下措施。第一，经常对职工培训，让元老们到本地或外地、以至出国考察，开阔眼界，与同行业先进企业比较差距，学习先进经验，激发进取精神。第二，引进外部较高水平的管理和技术人员担当重要的领导职位，给元老高薪顾问名号，退出领导岗位。第三，让外来人员领导企业新兴发展的业务部门，元老领导原有的部门。第四、对元老的身体、年龄、专业、能力等进行全面考察，区别对待，量才使用。 3、根据第一、二题回答。 案例3、李欣的调离报告诊断处方型案例 1、李欣调离根本原因是得不到重用，不能发挥才能 。首先领导把李欣调到第三事业部任总支书记，用非所长，作为二把手职务下降，与一把手存在严重分歧。后企业仅安排当一般技术人员。李欣调离后对于企业来讲丧失一个优秀人才，竞争对手可能增加竞争实力。内部职工认为企业领导嫉贤妒能容不得优秀年轻人才，压抑创新变革精神，增长倦怠消极情绪。 2、看到李欣离职报告，根据具体情况采取措施。（1）如果李欣调到对企业产生重大威胁的竞争对手企业，坚决不同意调离。委以重任，调第一事业部任部长，允诺提升。（2）如果企业领导班子对李欣不欣赏不信任，批准调离，热情相送，人走感情留。（3）如果企业领导班子昏庸保守，广大下级职工怨声载道，批准调离，进一步激发职工不满，借机向上级单位反映，调整现任领导班子成员。（4）如果领导存在创新与保守两派势力相争，挽留李欣，委以重任，增加创新派人员力量。 3、避免人才流失可采用以下措施：（1）企业必须制定战略规划，根据战略规划制定人才规划，根据长远发展目标考虑人才队伍建设，避免短视。（2）提高人力资源管理水平，在人才引进、使用、考查、培养各个环节工作到位，效果显著。（3）努力营造良好的企业人才环境，形成能者上、庸者下，唯贤