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绩效管理培训 管理人员在设置绩效指标时普遍存在的问题 1、不能站在绩效角度来解决问题。 2、普遍缺少进度指标。 3、制定“客观而富有挑战性”的绩效指标能力不足。 4、内容和考核指标不一致；考核指标制定的不具体不完善；在设置奖励性指标中，计划中的奖励和满意度挂钩，绩效人员既是满意度的调查者又是满意度的奖励者。 5、统计数据、分析与运用。 绩效专员的主要岗位工作内容 1 绩效考核 1.1 月度考核表的及时收集、数据统计、评分审核及考核异常情况的反馈、协调处理； 1.2 协助修订、完善绩效考核制度、程序、表格，提出相关建议； 1.3月度员工转正信息及时传达；转正表的下发、收集；及时更新档案信息，作为薪资核算依据； 1.4 协助奖惩、晋级、降职，提供考核依据； 1.5 协助人员变动，提供考核依据； 2 不断完善绩效管理 2.1逐步建立各部门KPI关键业绩指标信息库，不断更新和探讨适合公司业务战略的考绩指标； 2.2建立并不断维护内部的绩效沟通及申诉渠道，确保员工的建议、想法能得到及时的反馈； 2.3根据绩效实施的进展情况，定期向总经理提供绩效评估分析报告； 2.4 协助各部门绩效考评的结果反馈处理，跟踪被考核人改进计划的落实情况； 2.5 根据绩效考评情况，协助培训中心开发下季度/年度培训计划； 3 日常工作 3.1 周工作计划提交的及时性； 3.2 配合考勤的工作追踪； 3.3上级交代的临时业务； 绩效岗位考核指标 1.1 考核工作的有效控制，从考核计划的制定、过程控制、监督、结果反馈方面考虑； 1.2 考核资料收集的及时性 1.3 考核工作操作能力，从考核方法、工具的使用、流程管理方面考虑； 1.4 员工、部门的满意度 绩效目标（工作目标）的制定 绩效考核指标设定 考核指标需思考以下4点: 1 具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2 有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “员工应该在什么时间完成？” S (Specific) 具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” A (Attainable) 可实现，且有挑战性的 存在问题：制定“客观而富有挑战性”绩效指标的能力普遍不足 例如教练部2012年年度计划初稿中要求全年内短板项跟踪未出现任何问题且职业生涯规划满意度达到85%才给予奖励，这个奖励性指标不可能达到。 目的是什么？ 设立客观而富有挑战性的绩效指标的目的是激发员工及团队的活力，充分发挥员工的潜能。绩效指标设立的过低了激发不出来，设立的过高了激发不起来，同样失去牵引力。 部门关键绩效指标参考范例 部门关键绩效指标参考范例 部门关键绩效指标参考范例 作为绩效人员和部门负责人，在设立绩效指标时，不能怕麻烦，必须细化，必须认真、一丝不苟。不能笼统，而教练部、招聘劳资科、文件管理科、客服科、创研中心等部门的绩效指标都存在太笼统的问题。 绩效奖励性指标设定既不能太高也不能太低，有历史数据的可以将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标，这样设定的绩效指标，就比较合理、客观。 如果该指标是员工无论怎样努力都达不到的指标，那么该指标就没有牵引力，员工也就不会为了这项奖励性指标而努力，那么该奖励性指标的设定也就失去了意义； 同样如果该项奖励性指标员工无需努力即能达到，那么员工也会松懈，认为不好好工作照样拿奖金。 所以，在设定绩效指标时，一定要提高系统思考能力，多角度思考问题，运用指标目标设定方法、列表、分阶梯的形式让绩效指标设定的“既客观，而又富有挑战性”。这样才能更好的发挥绩效指标的牵引作用。 T (Time-bond) 1、缺少进度指标： 部分绩效人员在制定2012年年度绩效目标时，缺少进度指标（如什么时间上交月度、季度、半年度、年度统计分析报告）。 带来的后果：时间规定不明确，会造成工作的拖延及后续工作开展存在很大的难度。 2、进度指标制定的不合理 带来后果： 制定的是3月份月度计划但是其完成进度要求在4月份。一项3月份的工作计划员工将其进度制定在4月份。如果该员工在3月份未完成本项工作，那么其绩效人员也无法对其在3月份进行考核。因为员工可以说本项工作按照计划是在4月份完成的，3月份没做完，并不代表4月份完不成，这就是在制定进度考核指标时制定的不合理。  2、奖励性指标的设置：坚持互不兼容定律原则。 矛盾小故事 《韩非子·难一》：“楚人有鬻盾与矛者，誉之曰：‘吾盾之坚，莫之能陷也。’又誉其矛曰：‘吾矛之利，于物无不陷也。’或曰：‘以子之矛陷子之盾，何如？’其人勿能应也。” 示例 这些理论自相矛盾。 互