績效为纲.pptVIP

  分析模拟情景三（2） 经理面谈的细节改变： 从教练的点评中，您学到了哪些绩效面谈的法则？ 准备 讨论 2 5 1.让他自己说。“那么我们怎么改进明年的工作呢？－－－－你个人怎么改进？” 2.用事实说话。“你的次品率－－－上季度是2.1%－－－整体平均是1.8%－－－难道我们不该想办法降低次品率吗？” 3.不回避问题。“如果是机器出现问题，写份报告或意见书给我” 4.重视员工反映的情况。“我想这个问题可以得到解决，你给我说一下具体情况” 5.达成了具体目标。“降低次品率－－－1.8%” 6.定下检查时间。“我们四星期后再检查数据结果，好吗？”   分析模拟情景三（2） 教练的点评（画外音）： 准备 讨论 2 5 1.指责要有依据 2.问问他的建议－－－－让他自己提出建议 3.要避免自我防御，要放松 4.要求－－两件事。一，可衡量的具体目标－－－二是获得他对此的认可   案例给我们的启示（3） 商定一个面向未来的计划： 包括依据岗位职责有准备地进行，设立讨论框架，不要卷入无关话题；聚焦于事实，避免空泛的判断和含糊的劝告；商定可行的目标，并确定检讨的时间。 1、有准备地进行，避免争论 2、聚焦于事实，避免空泛的判断和含糊的劝告 3、商定可行的目标，并确定检讨的日期   员工在绩效面谈中的准备内容 要花些时间，事先好好想一想，最好用笔写下来： 1、想想过去： 哪些做对了，哪些做的不对，有什么经验教训值得牢记，应该采取什么行动 2、想想现在： 有什么苦难和问题，那些进展不错，哪些可以做得更好些 3、想想未来的发展： 你有什么打算，你的职业规划是什么？组织怎么样帮助你达成目标。 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段 明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 考核者和上级经理双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则） 设立监控点、信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级经理有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于经理。 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标 规范的考核操作流程，十分强调员工的参与，使完成和提升工作绩效成为考核者和被考核者共同的责任，真正使考核成为管理过程。 考核中的员工参与 回顾：案例1给我们的启示 让员工能敞开心扉地与您进行绩效面谈 : 1、营造非正式的、宽松的面谈气氛 2、不要吝啬您的称赞和鼓励 3、 开放式的问题，听取他们的意见（至少一半的时间让他们发表自己的看法），最后确认你是否理解正确    回顾：案例2给我们的启示 要让员工直面自己的问题，不要回避 : 1、让员工进行自我评价，别让他们感到突然  2、讨论工作绩效，而不是人的个性 3、 正面评价，讨论工作问题而不是缺陷   回顾：案例3给我们的启示 商定一个面向未来的计划： 包括依据岗位职责有准备地进行，设立讨论框架，不要卷入无关话题；聚焦于事实，避免空泛的判断和含糊的劝告；商定可行的目标，并确定检讨的时间。 1、有准备地进行，避免争论 2、聚焦于事实，避免空泛的判断和含糊的劝告 3、商定可行的目标，并确定检讨的日期 绩效反馈面谈的六大目标 对绩效表现达成共识 界定员工表现的优点 界定绩效需改进重点 拟定绩效改进的计划 拟定下阶段工作目标 为员工鼓劲努力工作 面谈原则 绩效反馈面谈：分对象谈话技巧 绩效反馈面谈：该做的与不该做的 绩效考核结果的应用技巧 ??? 绩效管理，是现代企业普遍采用的管理制度之一。在阿里巴巴，同样有严格的绩效考核：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。 ??? 在这个过程中，怎样保证考核的公正性呢？在阿里巴巴员工进行自我评估、主管给员工考核时，如果考核成绩在3分以上或0.5分以下，都要用实际案例来说明这个分数。主管完成对员工的评估，同时跟员工进