绩效的管理第1章节2.ppt

第二节 绩效考核 一什么是绩效考核 绩效考核的多角度、多方位、多层次 绩效：是员工素质+环境条件等的综合反映 绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等因素的变化而不同。 绩效表现出多样性、多维性和动态性。 因此，对绩效的考核必须是多角度、多方位、多层次的。 什么是绩效考核 考评主体对照工作目标或者绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 什么是绩效考核 二绩效考核的目的 绩效考核的目的 —从企业战略角度出发建立绩效考核系统p31----从企业文化基础出发建立绩效考核系统p32 从企业战略目的进行绩效考评 绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供服务 着重个人发展角度进行绩效考评 绩效考核的几个例子 初级护士绩效考核 p33 销售人员职业能力考核 p35 有的岗职检查工作程序更好：如护士、服务员、操作工等 有时考核执行能力或职业能力指标 三绩效考核的基本原则 绩效考核的基本原则 公开与开放的原则 反馈与提升的原则 定期化与制度化的原则 可靠性与正确性的原则 可行性与实用性的原则 四绩效考核方法的选择 绩效考核方法的分类 系统的考核方法 衡量关键职务职责履行情况的考核方法 对绩效形成过程控制的绩效考核方法 对人员能力与素质的考核方法 选择考核方法时应关注的要素 组织管理的文化特征 考核的目的和对象 考核的成本和前提条件 管理者的能力和态度 漠不关心的人力资源文化 既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效 一般 不会进行绩效考核。即使进行，也是表面的，以取悦股东为目的 如果没有其他文化配合，进行绩效考核是不现实的 严厉的人力资源文化 无视员工的个人和家庭情况，向员工提出过高的绩效要求 在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度 强调员工，（尤其是经理人）要象自己承诺的那样干出成绩 不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变得越来越难以实现，还将进一步强调那些不切实际的工作目标 使人们，尤其是被评估的人对目标的制定和修改感到紧张和担忧。 富有爱心的人力资源文化 通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀 具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说是评估，倒不如说是讨论员工进一步发展的 不会对员工提出过高的成绩标准 会给人以家长式的感觉 会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则另当别论。但不会代表顾客，要求员工实现过高的工作绩效。 一体化的人力资源文化 非常重视员工及其他们的绩效。是一种非家长制的关心，而是对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重。 非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理 绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计划 把对员工的绩效考核融入到日常管理之中。 五绩效考核的信度和效度 工作分析应作为构建考评工具的基础 工作分析可以验证考核工具是否具有内容效度。 信度的基本概念 绩效考核结果的一致性和可靠性。 通过“重测方法”评估绩效考核结果的信度 （不同时间的相似程度） 通过“考评者内部信度”即两个或更多考评者独立评估员工的结果来检测信度。 （不同考评者结果的相似程度） 效度的基本概念 绩效考核结果与要考核的内容的相关程度。 考核量表的内在效度：量表的内部一致性，显示在同一量表里的所有项目是否在考核同一维度。 效度的基本概念 内容效度、预测效度和结构效度不是指三个不同的效度，而是指一个效度的不同方面 六绩效考核效果的影响因素 绩效考核效果的影响因素 根据调查，有30%~50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的 有相当一部分企业不敢实施绩效考核 绩效考核效果的影响因素 不知道为什么要考核 缺乏标准 考核方式单一 员工对绩效考核体系缺乏了解 考核过程形式化 当考核遇到阻力 JACK加入公司已经两年了，现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时，遇到了执行上的困难。? ? 提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉提高，他便让JACK制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。? ? JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识，参考了一些资料， JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工如果有需求，也可以主动