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后勤集团2009年4月16日绩效管理专题培训教材 中国人民大学后勤集团绩效管理讲座 序：后勤集团为什么需要人力资源管理？ 组织与人的动态性使员工和工作系统匹配复杂化 二、绩效管理的理论与实践 绩效管理为什么会失败 什么是绩效管理？ 绩效评价的概念 绩效管理是一个系统 绩效管理指标的选择 绩效管理的循环流程 工作绩效的影响因素 理论依据：坎贝尔（Cambell 1990）将绩效定义为人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。鲍曼和穆特威德鲁，指出：行为是人们工作时的所作所为；绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用；结果是因为绩效而改变的人或事的状态或者条件并从而有益于或者阻碍组织目标的实现。将绩效定义为行为是一个创新，绩效行为包括任务行为和情景（周边）绩效。他们分别对应两种绩效：任务绩效和情景绩效，如果将绩效定义为结果，所产生的问题是对结果的过分重视会导致忽视一些对组织非常重要的过程因素和情境因素。 企业对员工工作绩效的实际考核情况 绩效评价的主要目的：行为导向 绩效评价的主体：选择正确的评价者 绩效管理者培训的类型 当然，也要从结果论英雄——SMART原则 绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价 绩效评价方法的类型 各种绩效评价方法评析 影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征 目标管理框架和KPI （关键绩效指标） KPI（关键绩效指标）设置的标准 KPI定义最好使用百分比 KPI定义要包括报告频率，比如每月、每季或者每年 KPI指标是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果 KPI指标除了目标之外，还应该有一个警戒值 企业的示例：FAST分析示例 技术创新KPI指标体系 有效的绩效反馈过程的特征 因此——绩效管理中应注意的几个问题 什么是工作分析 履行职责书写的不良格式 警察的任职资格 拥护党的路线方针 坚持四项基本原则 大专或大专以上文凭 年龄25岁以下 通过国家公务员考试 身体健康 履行职责书写的正确格式 素质冰山模型 后勤集团绩效管理的“一管之见” 纪宝成校长：“先进理念，先进机制；一流服务，一流事业”，——文化鲜明 程天权书记于 2006 年 12 月为后勤集团揭牌五周年题词：“后名实先，勤必有为”，——战略定位清晰。 组织结构适合战略 流程化管理 职位说明书——后勤集团已经有了良好的工作分析基础 人员竞争上岗 注重培训 对于绩效管理而言，可能的做法是： 明确指标 注重行为 强调服务 从上至下 选择竞争优势 高 低 独立性 高 低 程序化 变动 稳定 工作环境 客观性很强 将员工的行为与工作标准比较 ? （等级鉴定法） ? 客观性居中 对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要 （目标管理评价法） 客观性很弱? 选择非结构化的比较方法 （鉴定法） X年 战略规划 公 司 KPI指标和管理要项 X+1年 战略规划 KPI指标和管理要项 改进 KPI指标和管理要项 分解 KPI指标和管理要项 改进 部 门 KPI指标和行为指标 分解 KPI指标和行为指标 改进 员 工 X+1年 战略规划 KPI指标和管理要项 改进 分解 KPI指标和管理要项 分解 改进 分解 KPI指标和x行为指标 分解 改进 公司目标责任书 （绩效计划） 部门目标责任书（绩效计划） 员工考核表 （绩效计划） $ $ $ $ $ $ $ 总公司预算 部门预算 部门预算 岗位及人数 岗位及人数 岗位及人数 岗位及人数 公司战略目标 技术创新 市场领先 优秀制造 IT技术 客户服务 人员 利润与增长 技术创新 与市场的战略一致性 新产品市场总量及可能占有率 相对竞争对手的新产品的开发周期 成本/效率（产品总利润） 产品多元化 具有支柱产品潜力的 新产品产品率 产品相对立项数 核心技术领导地位 与主要竞争对手产品 对比分析（性能、Q、C） MTBF 设备平均维修时间 产品投资回收期 新产品开发数 产品目标零缺陷率 相对研发时间与寿命周期比 制造维修是否方便 新技术获得途径比率 第一个推向市场的产品数 专利数量 平衡记分卡（Balanced Score Card）实例 反馈应当是经常性的，而不应是一年一次。 为绩效讨论提供一种好的环境。（应当选择一个中立的地点） 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价。 鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程。 通过赞扬肯定雇员的有效业绩。 把重点放在解决问题上。 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。 制订具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。 绩效改进 切合实际，先易后难 内容具体，明确时间 双方认同，共同努力，重在指导 绩效改进计划举例 改进者：李强 监督人： 张宗 制定时间：2008年6月 3月15