组织设计与运作.pptVIP

优点： ①有关产品或某类产品的活动较易结合和协调； ②提高了决策速度和有效性； ③各类产品的绩效易于客观地评估，从而提高了各部门对它们活动结果的责任性。 缺点： ①各部门的管理人员往往只注意本部门的产品，对整体组织欠关心； ②管理成本上升，如各部门都分别配备各自的市场调研员和财务分析人员等职能专家。 3.过程部门化 是按提供产品或服务的过程来设立管理部门。 工 厂 部 浇铸部 冲压部 制管部 精轧部 检验部 过程部门化的优点是： ①能取得经济优势； ②充分利用专业技术与技能； ③简化了培训。 缺点是： ①部门间的协作有困难； ②只有最高层对利润负责； ③不利于培训综合管理人员。 4.区域部门化 是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分到不同部门的管理者。跨国公司常采用这种组织形式。 销售部经理 国内分部 国外分部 优点： ①责任下放到基层； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③便于区域性协调； ④为培养综合管理人员创造了条件。 缺点： ①需要较多有能力的综合管理人员； ②管理成本较高； ③使高层经营管理增加了困难。 5.顾客部门化 是根据顾客类别的不同来划分部门，即以顾客为对象，根据不同顾客的需要或顾客群设立相应的部门。 信贷副总经理 商业信贷部 农业信贷部 普通信贷部 此形式长处在于： ①有助于集中顾客的需要； ②顾客感觉相对良好（供方对顾客更为理解）； ③易发挥在特定顾客领域专家们的专长。 四、一般组织结构的设计 （一）简单结构 所谓简单结构，就是指它的低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中。它是一种扁平的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。 优点：简便易行，反应快速、灵活、运营成本低、责任明确， 缺点：（1）适用于业务稳定的小型组织 （2）风险极大 适用于：所有者与经营者合一的小企业，发展的初期、简单、动态的环境 （二）职能型结构 职能型结构主要是根据活动的性质去划分部门（见下图）。这类组织常常注重组织内部的运行效率与员工的专业素质。 优点： （1）各部门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制； （2）同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技能； （3）同类人员集中安排，有利于避免重复浪费。 缺点： （1）容易出现各自为政的情况，部门间协调困难，使组织对外部环境的反应较慢 （2）不能对未来的高层经理提供训练的机会 适用于：外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织，单一产品或服务的组织 （三）矩阵型结构 矩阵型结构中同时存在职能和产品（项目）两种部门，两者是纵横交错的结构，每一个员工同时隶属于两个性质不同的部门 优点（1）可以获得专业化优势 （2）资源共享 缺点（1）易造成混乱，突破了统一指挥的框架 （2）组织关系复杂，对项目负责人的要求较高 适用于：有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织；面对的是极不稳定的环境，市场竞争激烈，需要以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品。 股东大会 董事会 董事长 总 裁 执行委员会 财务委员会 职能部门 1 产品事业部 B 产品事业部 C 职能组 职能组 生产车间 生产车间 生产车间 产品事业部 A 职能部门 2 （四）分部型结构（事业部型） 根据组织产出的产品或服务、业务活动的过程或地域分布等来划分部门 特点：（三要素）独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策，分散经营的管理原则” 优点： （1）是总部人员摆脱日常繁杂的具体事务，以便于专心于长远 的战略规划 （2）分部对一种产品或服务负完全的责任，投入产出明确 （3）有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”型的管理通才 （4）面向市场，对环境的适应能力强 缺点： （1）活动和资源出现重复配置，造成成本的上升和效率低下 （2）不同分部门之间的协调有时也可能出现问题，甚至出现无 效的内部竞争。 适用于：外部环境比较复杂、规模较大、对顾客适应能力要求高的组织。 （五）附加型结构 有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有弹性的结构附加在稳定的组织