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2010年培训实施方案 人力资源部 二0一0年四月 索 引 前言 培训管理制度 培训体系 培训方式 培训考核细则 培训实施计划 附件 附件一：培训流程图 附件二：培训需求调查表 附件三：培训意见反馈表 一、前 言 2009年3月份人力资源部成立以来，培训工作一直是个瓶颈问题，没有一个成型的培训模式、管理制度以及考核、评估的体系。部门内部培训虽然一直在进行，但不是救火式培训就是形式化培训，不能真正起到培养人才，激励员工的作用。而人力资源部也没有进行外部培训的联络，导致整个公司的培训滞后不前。根据培训现状，发现存在的问题如下： 一、培训归口部门问题： 人力资源部做为培训归口部门，没有发挥应有的作用，有计划无行动，有目标无监控，有行动无考核，体系不健全。 不能将培训持之以恒的进行下去。 没有专人负责培训。 二、培训需求分析是培训过程中的第一个环节，也是最重要的一个环节只是通过简单的汇总培训表确定培训内容，这种缺失需求分析的培训导致企业培训的针对性不强、系统性差、目标不明确，这样的培训也根本不会有效果。内部讲师的人选随意性，讲师素质参差不齐部分讲师的教学水平、态度、表达能力、工作热情等方面有待提高较多，实际讲解说明较少培训形式单一乏味，无法提起员工的兴趣培训激励措施上培训结果没有与其他管理制度（包括绩效、薪酬等）联系起来，使得员工缺乏学习动机，不愿主动投入更多时间和精力提高自身素质；另外，内部培训讲师也都是利用自己的休息时间进行授课，也没有给与必要的奖励，对授课质量的好坏也没有必要的考核，造成培训工作效益难以体现。员工参与企业培训的积极性不高，觉得培训没有实用价值培训类型从总体上可以分为如下三种：公司内部师的内部培训、公司外部师的内部培训、参加外部企业举行的公开培训 　　一．公司内部的内部培训 此方法是在管理人员作为培训人或培训部门设专职的内部培训师， 　　二．公司外部师的内部培训 　　从外面聘请有实战经验的老师进行内部培训。这样做的好处是可以针对公司量身定做他山之石，可以攻玉，外聘师可以给企业带来解决问题的新思维、新方法。而且内训的形式可以讨论企业的敏感问题借外部讲师之口传达自己的敏感理念，会有不一样的效果。 　　三．参加外部企业举行的公开培训 四、培训方式推介及适用范围 培训的方式是多种多样的，不同的形式适用于不同的个人、不同的问题。产生的效果、花费的成本也各不相同， 1、课堂演讲法 传统模式的培训方法在培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。培训场地可选用教室、餐厅或会场，教学资料可以事先准备妥当，教学时间也容易由讲课者控制。 方法要求授课者对课题有深刻的研究，重要技巧是要保留适当的时间进行培训与受训人员之间的沟通，用问答形式获取学员对讲授内容的反馈多媒体视听法 运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。 3、操作示范法 操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。 4、案例研讨法 一种用集体讨论方式进行培训的方法，通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式同时受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。 培训员事先对案例的准备要充分，案例讨论可按以下步骤开展：发生什么问题、问题因何引起、如何解决问题今后采取什么对策。适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。 5、咨询式培训法 顾名思义是重在咨询而不是培训，这种培训方式的运用是要求围绕着一个主题或方面，内容事先不一定十分明确，对培训师的要求十分高，培训师必须是在这一方面有丰富经验的专家，不仅精通理论，更有着非常丰富的实际经验和造诣。 这样的培训并要求事先对问题有比较好的明确，如果受训者提不出问题，或者对问题把握不准，那么这样的培训效果就会大打折扣。咨询式培训的结果不一定是达成现成的观点，而是掌握思考问题的方式并掌握解决问题的能力。 6、自学 可以采取阅读书籍或观赏影音的方式，可以随时随地学习，直接成本最低 　　 为加强对员工培训的组织与管理，使员工培训工作更加程序化、规范化保证培训任