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? 也许,你的直接下属期望你能帮助解决一些他们认为自己无法独自处理的问题。他们也可能希望你能倾听他们的问题并提出建议和帮助，以解决工作上、有时甚至是个人生活上面临的困难。但他们的期望可能是模糊不清或者是自相矛盾的。他们既希望你不要干涉他们，同时又希望你完全参与。应付这种情况比较棘手。通过不断的尝试和从错误中汲取经验，你会找到感觉。明白什么时候应当代表你的直接下属采取行动，什么时候最好站在他们的背后，在他们解决问题的过程中给予指导。 ? 当有人带着问题向你求助的时候，你常常会情不自禁地想亲自去完成这项工 作。但你是一名管理人员，你的任务要求你与第一线保持一定的距离。如何及何时介入解决直接下属的问题时要有所选择。如果可能的话，你应当可以扮演一个传声板的角色，提出一些关键问题并建议可供选择的行动方案，帮助他们自己找到解决问题的方案。通过这种方式来支持小组成员的工作，你会帮助他们开发独立解决问题和作出决策的技巧。从长远来讲，这样做会使你从中获益。 ? 作为自己所在部门的正式管理者和神经中枢，你处在一个独特的位置上，要作出战略性决策并且引导本部门致力于重大的行动当中。你的直接下属希望你为小组制定出工作日程，为他们的工作提供框架及指标。你是日程的制定者。你需要思考一些长远的问题，从而使直接下属可以将注意力集中在短期的问题上。你的工作内容是，不断地对机构内及竞争环境中发生的情况进行监控。这样你可以发现潜在的问题及未来的机遇，并相应地调整本部门的工作日程，以适应不断变化的外部环境。 ? 你的直接下属希望你在谈判或者发生冲突的时候，为他们充当缓冲器和鼓吹者的角色。他们希望在他们努力争取必要的资源或报酬时能得到你的支持。而且他们希望当其他人向他们提出不合理或不正当的要求时你能够保护他们并进行干预。作为管理人员，你处在错综复杂的关系网的中心。如何处理好你的工作小组与本组织中其他部门之间的关系是极富挑战性的工作，但也是你的工作最重要的领域之一。 ? 例如，你所在部门的要求和利益可能会与整个组织的要求和利益发生冲突，这时就需要你出面调停。如果直接下属的目标与组织的整体战略相违背，你就应该从大局出发，将那位下属拉回来。作为管理人员，你需要权衡利害关系，使本部门的利益与其他部门的利益融合为一体。既要做本部门的纷争解决者、联络员、公关代表、保护人和组织者，又要代表整个组织的利益，这不是一件容易的事。但这也正是管理人员的内涵所在。 ? 你的工作小组成员们期望你创造一个积极的工作环境，支持团队获得成功。你有责任建立一个高效运转的集体，并培养这样一种团队文化，每个人在其中都能够得到满足，并齐心协力地进行合作。 应当使人们在团队中的体验有助于每个成员都得到满足和发展，这一点十分重要。你的直接下属，尤其是那些十分有才干的下属，希望你能为他们提供机遇，使他们不断得到更广阔的施展空间。如果大家感到他们的发展需求不能得到满足，他们对团队的认同感会减弱，无法共同追求集体的目标。 ? 你还应该确保团队的经历有助于团队成员今后共同工作和学习。如果大家互不信任，他们就无法一起共事。努力在成员中培养一种开放、互相支持并彼此信任的文化。同时，团队成员还希望你提供一个安全的环境，可以有机会表达不同的意见。 ? 试着成为举止得体、态度适当的楷模，以鼓励形成高效团队的规范。同时，把自己当作一名指导者。你的直接下属希望你能针对他们在团队中的作用以及对小组绩效的影响，及时提出具体的反馈意见。没有你的反馈，团队就不可能随着时间的推移而得到发展。员工指导，其中包括做出反馈，是有效管理中最困难但却是最重要的一个方面。 ?下一步? 授权 ? 在管理方式和管理层次日益简单、扁平的机构里，有效地委派工作比以往任何时候都显得更为重要，而且这种趋势很可能会继续下去。你的工作太多，无法单独完成，要想使工作按期完成，你就得将工作委派给直接下属。事必躬亲也许是你过去作为一个出色的个体生产者的办事方式，但作为一名管理人员，这种方法很快就会失灵。其实，如果你不能有效地授权，有些重要的事情也许就无法完成。记住，许多情况下你的直接下属对事务的细节比你了解得更清楚。与其费力气去了解很多细节，还不如做一个好的授权型领导。 ? 作为管理人员，你要把自己想象成一名牧羊人：你的工作是带领直接下属沿着正确的方向前进，但这并不意味着你也得完成他们的工作。将适量的工作责任委派给合适的人，在这一过程中不仅工作得以完成而且也培养了你的直接下属。请记住培养人也是一项重要的管理职责。你在给予直接下属适度自主权的同时，你也在表明你对他们的信任。这样做有可能使个人乃至整个单位的绩效更上一层楼。 ? 委派工作不是说“要么全部，要么没