13销售与户管理(终).doc

保障实现  13．销售与客户管理 阿里巴巴的六脉神剑就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、客户第一。 ——马云阿里巴巴集团主席首席执行官 销售和购买是一个过程的两个方面，交易双方的整体利益取决于成员的共同努力，利益的分配终究是此消彼长。所以，销售的本质是既合作又竞争。 对于卖方，销售是营销承上启下的一个焦点。销售成功说明营销的前期活动——需求的创造与传递是卓有成效的。同时，销售成功启动了营销后期的客户管理活动——帮助顾客正确使用产品，及时有效地解决使用过程中产生的问题，使顾客从产品消费中获得满足，实现需求，进而产生新的需求。销售实现了投资回笼，也使得企业的经营活动得以持续和发展。 对于买方，购买是消费承上启下的一个焦点。购买说明顾客接受了卖方所主张的生活方式和产品。同时，购买使顾客从产生需求、选择产品转入消费产品、实现需求。销售、购买和需求实现的关系如图13-1所示。 §13.1 销售组织 根据市场的复杂性、地域性、分散程度及产品线的复杂性和相关性，企业的销售组织有很多种结构形式。小型企业一般采用单一组织结构，但大型企业可能会几种组织结构并存，并且在功能上存在一定的交叉。主要的销售组织结构有区域式销售组织、产品式销售组织、客户式销售组织等。 §13.1.1 区域式销售组织 区域式销售组织结构是按照地理区域进行销售组织设置的，如图13-2所示。这种销售组织结构在企业销售总部下设若干大区域销售部，大区销售部以下又设有小区销售部。销售组织结构中的管理跨度与深度则根据所覆盖区域的范围、销售任务和销售队伍的大小进行设置，每个区域销售部负责企业所有产品在该区域的客户和销售。 区域式销售组织通常适合那些产品组合相对简单、相关性较大的企业，具体优势与劣势如下： 优势 （1）销售人员可以成为某一区域的市场专家，并能够充分利用他们在当地的社会网络资源，针对不同区域的社会文化、经济环境等制定最为合适的销售政策，而不是采用全球统一的销售政策。 （2）可以有效降低销售人员的差旅成本和离岗时间，从而使销售人员能将更多的时间投入到客户拜访、市场调研等有效工作，促使他们更好的把握工作重心。 （3）当客户有问题时，可以迅速找到负责人员。更重要的是，客户不需要面对来自同一个企业的不同销售人员，从而避免不必要的混乱。 劣势 （1）当企业拥有较宽的产品组合时，销售人员不可能熟悉所有的产品，销售人员在产品方面对客户的介绍和服务能力下降，容易使客户产生疑虑。 （2）当各产品线的相关性不大、获利能力不同时，销售人员容易按自己的偏好而不是企业的战略分配力量和资源，从而造成企业和销售人员之间的对立。 （3）各区域都会极力强调本土化，忽视全球化或企业全局，不利于全球化和本土化的协调发展，造成区域分割，规模效益下降。 §13.1.2 产品式销售组织 当企业生产很多产品并拥有多条产品线，或是设立了多个事业部存在多个品牌时，可以考虑采用按产品（或事业部、品牌）来设置销售组织。这种组织结构以特定的产品（或事业部、品牌）为区分，设置不同的产品部门，由产品（或事业部、品牌）经理统一负责某一产品的全部工作，包括产品开发、营销和销售。 材料13-1宝洁公司的品牌经理制 1932年，宝洁公司成为世界上最先采用品牌经理制的公司，开创了品牌管理的先河。在宝洁，每个品牌就像一个小公司，品牌经理就如同一个公司的总经理一样，公司各部门都围绕品牌经理运作。消费者调研部为品牌经理提供消费者量化、质化调查，品牌经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品开发部门联系，告诉他们市场上还有很大的消费需求没有被满足，要求他们进行突破性技术研发。新产品开发出来后，由品牌经理拿去做概念定位测试，看这个产品会有多少消费者喜欢，能带来多大的消费量。通过测试若有前途才投入生产，生产出来后则考虑怎样把产品卖到市场……品牌经理负责品牌管理的全过程，是影响品牌所有活动的牵头人。 与其和市场上的其他竞争者竞争，不如宝洁自己和自己竞争是宝洁设立品牌经理制的初衷。通过实行品牌经理制，宝洁改善了品牌运营效率，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的前景。但品牌经理制也存在一定的缺陷。尽管品牌间的内部竞争可以提高资源的使用效率，但也会降低资源配置效率，不能将资源分配到产生最大边际收益的部门。 为改变这种状况以及适应零售商的方式，宝洁又发展出品类经理制（产品大类经理制）。即指派一个人负责一个产品大类的营销，或者把某些小的产品归入其它产品经理管理，甚至将享有同一分销渠道等营销资源的产品交由某一产品经理管理。 改编自：宝洁公司以品牌为中心进行运作的战略，中国行业研究网，2012-06-18 /news645183.html 优势 （