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跨国文化的商务交流 一、案例情景描述： 1998年11月，德国戴姆斯----奔驰公司并购美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，被全球舆论界誉为“天堂里的婚姻”。戴姆勒是德国实力最强的企业，是扬名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者，克莱斯勒则是美国三大汽车制造商中盈利能力最强，效率最高的公司。人们认为，这宗跨越大西洋的强强联合定会造就一个驰骋世界汽车市场，所向无敌的巨无霸。然而谁会想到，这桩“婚姻”似乎并不美满。并购后并没有实现公司预期的目标。到2001年，公司的亏损额达到20亿美元，股价也一路下滑，并且裁减员工，公司的发展一直都很艰难。 原理分析： 明确沟通目标——想要赢得下属或者上级对你的尊重，就要对于可获取的资源、组织的传统和价值观念、沟通渠道以及企业文化氛围等都要有很好的了解。 在上述跨国合作案例中，一开始虽然被认为很完美，但是戴姆斯——奔驰公司的CEO施伦普并没有意识到两家企业无论在组织结构，还是企业文化上都相差非常大。两个国家管理制度上，德国的完全控制方式管理模式会让美国员工感觉不受尊重。亦如我们所知道的，美国注重个人的自由和平等，而德国人严格地等级制管理，无疑会引起美国汽车公司下属内心的不满。而长期的不满在很大程度上就会导致企业高级技术人才对外流失，最后导致合作的失败。 明确沟通观点——从组织的观点来说，听取各种合理的提议是非常关键的。唯有这样，一个组织才能够激励它的团队作出可信的回应。组织内部人员都熟悉并且贯彻如一的信息会提供最好的机会激励你的团队并向外界展示一个协调、有活力的整体。 在上述案例中，公司的领导层采取德国的完全控制方式把克莱斯勒当成一个部门来看待，在公司管理制度上，董事会结构成员都是以德国为主；然而，他却在媒体上说：“这是一次平等的合并。”这都会使克莱斯勒美国员工无所适从。对于美国员工来说德国方其实没有真正的尊重或听取美国员工的意见。组织内部的不统一协调就直接导致了信息传递以及管理沟通上的失败。而这两个关键方面的失败，无疑会导致合作的失败。 信息的内容和论证——管理人员可能会以为公司的员工对其忠心耿耿，对他们的工作充满激情，而其实员工很可能会以为管理人员是一群高高在上的怪人。 在和美国方交谈合作和沟通中，都应该时刻注意平等。让美国员工觉得受到了被尊重，才能让员工始终对工作保持激情。而德国方一厢情愿的以为面对这次“完美”的合作，美国员工在他们的领导下也肯定充满活力。其次，在企业合并不久就解雇了作为并购整合经理的克莱斯勒总裁，这就会让美国员工觉得他们已经是被统治的，很容易导致克莱斯勒员工产生敌对情绪，觉得德国方不可理喻。对一些不同的观点与行为, 双方应从文化差异与思维差异的角度作一些分析, 这样才能消除误解、避免冲突、达成谅解、相互理解, 最后才能建立适合本合资企业的管理观念、思维方式、工作方式、交流方式的合作。 提供反馈与接受反馈——大多数员工喜欢听到对其工作做出的坦诚而有启示的反馈。我们要收集事实来明确员工的态度、确定你要沟通的主题的熟悉程度、他们会提出的问题以及他们的关注点和目标。 德国实行的完全控制方式，会使得美国员工有反抗情绪，但是又缺乏有效的反馈途径。这种“被统治”的管理形式，使得各方的信息各方反馈信息都很难得到汇总。这样的德国企业也根本无法让彼此知道企业的关注点以及企业将来的发展目标。这种“积怨”会导致美国重要技术人员的心理反抗，最终导致人才的流失。对于一个成功的企业来说，管理者的领导十分的重要。但人才对于企业的规模以及企业长久的发展是至关重要的，所以在美国方人才的流失，直接导致了此次合作的失败。 多元文化与跨文化沟通——同来自不同文化背景下的同事之间采取面对面的交流是必需的，这样才能形成有效的沟通。在经济全球化的过程中，每一位合格的管理者，都不许让他同来自不同文化背景的员工一起学习。 在上述案例中奔驰公司的CEO施伦普并没有意识到两国文化以及管理上的差异，一味的将自己的管理方式套用在美国公司。而忽视两国管理上的差异必然会引发员工心理的不满。辞退美国方的总裁更像是对美国员工的一种示威，导致最后人才流失企业合作失败的重要因素。管理者应该把自己置身于对方文化的立场, 从对方异国文化的角度上思考问题。只有相互理解, 相互学习, 克服民族中心论, 学会尊重彼此的文化, 求同存异, 增强文化差异意识与敏感性, 运用有效的沟通手段, 文化差异不会构成管理的障碍。 正确的做法和建议： 1、面对文化冲突要学会适应新文化。从事跨文化管理或者合作必须相应的意识, 文化冲突其实是两种差异文化的具体表现, 而无哪一种文化行为或者哪一种文化标准都没有好坏之分, 也不能一味的以某一种文化价值观念作为评价的准则、衡量的标准。文化冲突是双方在合作中会碰到的一种现象, 也是一种正常的现象。只有经过一个从文