2015年6月组别纵队管理激励方案.docxVIP

销售组的纵队管理方案2015/5/19一，概要市场与销售A,B,C,D组实施纵队管理，以组为一个团队单位的形式服务客户，从报价--下单--工程—WIP 跟进—QA出货-回款，实行给客户一站式团队服务，给客户的印象是组内成员的快速反应，准确有效的团队服务！由销售来贯彻订单管理，服务客户。同时把销售订单管理与部门职能管理分开，双线并行进行监督及互补协调。绩效互评并与加大季度奖金额度来直接挂钩。起到销售组内成员的激励效果。销售人员的职责及客户分配组长职责及绩效管理与报酬组长负责销售组员的客户订单管理及组内职能管理。组长负责该组的全部订单管理所涉及的组内相关部门的支持人员，对相关部门支持人员问责和绩效评比所得出的其绩效奖金。但相关部门在该组的支持人员的职能管理由其部门经理负责。即部门经理管理其部署的底薪+年终分享奖金。销售组长管理相关部门在该组的支持人员的绩效奖金。销售组长管理其直接部署的底薪+部分客户提成+年终分享奖金。（季度奖金取消转移到该组的支持人员的绩效奖金）组长享有该部门的全部客户之相应的提成（即组长直接负责的客户之订单提成点数维持不变+其组内销售组员负责的客户点数为0.5%(组员原来负责的客户但组长未享有的提成改为组长提成0.5%,其他原来组长给该组员的客户提成保持不变))2015年6月份之后，因组长享有组员的客户提成0.5%，所以组长转交给组员的客户提成相应下降0.5%提成以达到基本平衡，通过组员把业务量加大后而组长也相应有报酬。如果组长2015年6月之前转给组员的客户均是组长的老客户，则组长在2015年6月后转给组员的客户不需下降0.5%(提成保持不变)2015年6月后组长开发的新客户由组长享有提成，组员不享有提成，但如果组长转交给组员负责，由组长界定比例分配，公司财务部不负责界定。组员的职责及绩效和报酬。销售组员管理其原有客户保持不变。销售组员提升为正式客户经理的前提为：每月其销售额至少2.5万美元。是否申请转正由组长及其本人根据业绩来定。但超过一年工龄的组员，公司会要求其两个月内尽快转正（因此次为销售规定变革涉及先前条款问题，由总经理特批了B组一名组员过渡，自此规定发出后将不会给出特批）。组长有义务向其组员转交其合适的客户给组员直接负责。同时组员必须尊重组长决定，遵循组长指示完成其安排的工作任务包括组长跟进的客户工作。在未转正客户经理之前的组员其底薪+组长转交的客户提成点数（由组长决定转交的相关客户以前半年内的平均销售额为组员的基数值，超出基数部分的提成点数为1%，日后据具体业绩可以调整）+年终分享奖金。（季度奖金取消转移到该组的支持人员的绩效奖金）组员可据其直接客户的业绩加组长转交的客户业绩之和达到转正客户经理资格后申请转正。转正后的客户经理报酬变成按公司规定的底薪2050元+其跟进的客户（含组长转交客户）X 公司规定的客户级别提成点数。转正后的组员开发的新客户，组员享有按公司规定级别的提成比例，同时组长需要推动及管理工作，故组长享有该客户0.5%提成直到该组员业绩一年内有三个月超过公司其他组别的最低业绩后其独立成立新组为止。新组长与原组长可以商议客户分配。试用期未满的组员待试用合格后转正为正式组员，试用期间除底薪外不享有提成。相关部门的支持人员在组内的职责及绩效奖相关部门的支持人员为May-18-2015的会议记录上列出的人员，未列出的其他部门人员不参与此方案规定，由公司层面按公司其他激励规定执行。此组内支持人员的底薪将维持不变，以组内绩效奖金制度来激励，分配为底薪+激励奖金。目的是让相关部门的支持人员能够同销售部一起按订单业绩来定，一起为了共同目标（服务好客户，销售达标）而努力。报价组工程师，PE及QA工程师，CS 货期跟进人员均与该组的业绩挂钩，各组的销售组长及组员等给出绩效评比标准，给相关部门及总经理核对考核标准细则，按细则的达成率计算绩效奖金额度。相关部门的支持人员的奖金主要参数如下（各组可以增加相关细则，由各组长/组员来定）报价工程师主要考核报价的个数，报价速度的时效，接单成功率（收到客户PO个数/总报价个数），议价能力及报价准确率。PE 工程师主要考核EQ处理时效率，EQ自我解决款数，对交货期的影响个数（具体到该张订单的PO金额量），新单个数，ECN单及转单个数量，可以制定以前半年内的平均数为基数按增加量来计算等等。QA工程师主要考核收到客户投诉的个数（按功能性投诉和非功能性两种，扣款额度等有轻重分开处理），品质管理预防措施，IQC检查款数占总订单比率，QA报告个数及投诉率等。CS 跟进人员主要考核客户PO要求的交期之准交率，异常订单预防处理，如EQ，物料，供应商工艺及报废补料等问题跟催，拖期个数及累计天数等，把本公司影响交期与供应商责任分开考核。