企业经营发展必须依赖于必要的资源和能力.docVIP

企业经营发展必须依赖于必要的资源和能力，获取竞争优势必须依赖独特的资源和能力。其中，能力是对资源的配置和运用。华为总裁任正非说，华为“没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”。事实上，正是通过其一系列独特能力的培育，华为创造了市场客户、技术产品、生产制造、组织人力、制度文化、品牌声誉等资源。这些资源反过来又进一步支持华为国际化能力体系的培养，加速了其国际化的进程。 笔者认为，华为的能力体系结构如下: 1.基于企业家精神的创新力 英国《金融时报》2009年3月20日向华为公司颁发了“创新和领导力大奖”。2009年4月初，《财富杂志》公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，华为公司总裁任正非位居榜首。 任正非的过人智慧在于，他以“产业报国”为使命，以世界级电信设备制造企业为毕生目标，通过个人的人格魅力、宽阔胸怀和深谋远虑，建立一套能够摆脱对个人、技术和资本依赖的独特运行机制和制度文化。尽管如此，任正非个人企业家精神仍是华为国际化进程中创新力之重要源泉。 2.基于战略规划的指引力 在对世界市场、资源状况和竞争对手进行深人研究的基础上，华为公司根据自身条件和市场定位制定了国际化目标，确定发展战略的层次和主攻方向。其中，“农村包围城市”路 径选择、W CDMA的ASI C技术突破、与世界级电信商等联盟合作、与国际管理规范接轨、内部融资等系列战略举措的出台，为华为国际化指引了明确的方向和路线。 3.基于机制设计的原动力 在国际化发展过程中，华为逐步探索出了一套适合自身发展的企业经营机制。如“不让雷锋吃亏”的劳动鼓励机制、“与贡献者一起分享”的利益捆绑机制、“劳动、知识、企业 家和资本创造公司的全部价值”的价值评价机制、“导师制度”的知识技能传递分享机制、“高效率、高压力、高工资”的绩效保证机制、“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”的企业成长机制、“优胜劣汰、群体人才成长”的人力资本增值机制、“小建议大奖励，大建议小奖励”的创新导向机制、“主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准”的工作引导机制、“个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起考核”的团队协作机制、“包括工资、奖金、股权或期权以及福利四个部分”的长期激励机制、“专利墙、喜报集结地、明星榜和每项重大专利可获得3万元至20万元奖金”精神和物质奖励机制、市场一线人员“每人每天记工作日记”的市场需求感知机制、“让一线呼唤炮火”组织运行机制等。华为全球95,000多名员工中持股人数达61,457人，是其价值分配和激励机制 的忠实体现。 4.基于文化建设的凝聚力 华为的企业文化建设集中体现在1998出台的《华为基本法》，后来逐步形成“以客户为中心，以奋斗者为本”为代表的核心理念系统，它们成为华为人的共同信仰。华为以“聚焦 客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”定位自己的使命，将“劳动、知识、企业家和资本”视为公司价值的共同创造者，坚持以奋 斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。基于这些经营理念，华为培育了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队协作文化、“胜负无定数，敢搏成七分”的奋斗拼搏文化、“从泥坑里爬出来的是圣人”的自我批评文化、“烧不死的鸟是凤凰”的岗位升迁文化、“先僵化、后优化、再固化”的开放学习文化。 5.基于专业发展的坚守力 《华为基本法》指出，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进人信息服务业。”十几年来，华为一直秉承这一诺言，没有搞多元化、集团化，没有投机取巧，耐得住寂寞，经得起诱惑，在自己擅长的领域做自己擅长的事，专注而执著。一直以来，华为坚守于电信设备制造行业，集中于核心业务，不断聚焦、瘦身、做减法，终于换来了其核心竞争力和国际电信市场地位的不断提升。 6.基于管理接轨的竞争力 华为独特的“双核”是其成功的关键:第一个核就是核心价值观，它包含于华为企业文化之中;第二个核就是核心竞争力，它蕴藏于华为管理规范之中。任正非深信“大规模不能 自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。从1997年开始，华为系统地构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过引人世界级的管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面，将国际最佳实践和华为实际相结合，形成华为独特的管理体系。其中，华为单在集成产品开发系统(IPD)上就投人逾10亿元，耗时5年时间。通过这些管理变革和接轨，华为在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的严格认证开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列，表现出强大的国际竞争力。 7.基于技术研发的攻防力 华为从一开始就非常重视自主的技术和产品研发，围绕客户需求不断提升创