管理学课件（刘婵）管理学07.pptVIP

案例： 在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。 * * 对领导行为的研究正在向多方向发展。一个日益让人感兴趣的研究领域是对组织中有突出影响的个人的研究。这些个人被称为个人魅力型领导，或称为变革型领导。 国外许多研究人员感到，领导理论把注意力过分集中在品质、行为和情景上，已经失去了对“领导者”的洞察力。有卓越表现的商界、军界和政界领袖在提醒人们，某些领导人似乎确实具备一些使他们与众不同、但未被现有理论所关注的个性。 * * 个人魅力型 与领导者个人的品质、魅力经历有关的权力。 生而无后,死不留灰,劳而不怨,官而不显,去不留言,党而不私！ * * 周恩来逝世的时候，国外有120多个国家给中国发来了哀悼电报，但是当时的中国才和将近100个国家建立外交关系！ 1976年1月8日，位于纽约市中心的联合国大厦门前广场上，闹嚷嚷地站了一大群人，他们是一些国家驻联合国的外交官。他们个个表情激愤，正在严词质问联合国总部的升旗官。而升旗官却吞吞吐吐，无言以对。 原来这一天联合国总部门前高悬的联合国旗，为哀悼刚刚逝世的中国总理周恩来而降了半旗。这在联合国历史上是从没有过的事情。联合国自1945年成立以来，从没有为哪一个国家的元首去世而降半旗。我们国家的第一元首去世时，联合目的旗帜升得高高的；而中国去世的仅仅是第二元首，为什么要为他下半旗呢？这引起一些国家驻联合国的外交官极大不满和愤慨。他们非要联合国负责人给个说法不可。 * * 于是，时任联合国秘书长的瓦尔德海姆走了出来。他神情肃穆地站在联合国大厦门前的台阶上，目光扫了一下激动的人群，平静地说：“为悼念中国总理周恩来而降了半旗，这是我的决定。原因有二： 一是中国是文明古国，她的金银财宝多得数都数不清，她使用的人民币无以计数。可是，她的周恩来总理却没有一分钱存款！二是众所周知，中国人口有9.3亿，占世界人口的1/4，但她的周恩来总理却没有一个子女！你们任何一个国家的元首，如能做到其中的一条，在他逝世之日，总部将照样为他下半旗。完了。” 瓦尔德海姆的讲话前后不过一分钟，说完他转身就走，这时，广场上一片寂静。刚才还愤愤不平、吵吵嚷嚷的外交官们，此时一个个目瞪口呆，哑口无言。突然，他们似乎楞了过来，不由得鼓掌表示赞同。于是，联合国门前响起了一阵暴风雨般的热烈掌声。 * * 变革型领导理论 理想化影响力(idealized influence) 鼓舞性激励(inspirational motivation) 智力激发(intellectual stimulation) 个性化关怀(individualized consideration) * * 变革型领导案例 苏黎世保险集团(香港) 公司要改革，要先有具备 “4E1P”特质的变革型领导者。郑伟文说，第一个E是Energy(能量)，领导人首要建立团队士气，故具干劲、能量变得十分重要。第二个E是 Energize(推动力)，领导下属之余却不忌才，感染并推动下属依循公司方向发展。第三个E是Edge(决断力)，很多管理层缺乏决断力，每次会议结 束都没有结论，只懂得设定下次开会日期；具决策能力的领导并绝不会拖泥带水。第四个E是Execute(执行力)，领导员工不是空谈，还要于死线前完成工 作。P是Passion(热诚)，要成功领导公司改革，并非单单“做好这份工”，还需对工作投入、热诚，才称得上变革型领导者。 * * 变革型领导案例 苏黎世保险集团(香港) 苏黎世保险集团(香港)推行 “变革型领导”约两年，每个经理级员工均须参与为期两天的管理培训工作坊，透过理论讲解、案例分析及小组讨论，接受有关以表现为导向的管理培训，认识并实 践变革型领导的方法。公司期望透过这套系统，让管理层了解表现导向的企业文化精髓，鼓励企业内部努力达到卓越管理的目标，并推动团队合作，实践该集团“以 先见，应万变”的方针。 * * 领导行为理论则把重点放在研究领导者的行为风格对领导有效性的影响上，几个重要的理论为： 勒温理论（重点） 领导连续统一体理论 四分图理论（重点） 管理方格图理论 * * 勒温理论把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：专制作风、民主作风、放任自流作风。 专制的领导作风是指以力服人。靠权力和强制命令让人服