1.情景领导力核心价值（CoreValue）.PDFVIP

1.情景领导力 核心价值（Core Value） 要追求超一流，先共享核心价值 前不久接手部门的 B 部长准备与合作企业客户共进晚餐。他偶然得知最近从外部跳槽加入的 崔科长接受过合作企业的过度款待。B 部长开始苦恼应该怎样与违反公司“正道经营”核心 价值的崔科长沟通的问题。 ∷ 核心价值是与企业的整体性和组织共同方向相关的组织 DNA。 ∷ 领导应该以核心价值为中心来行动、决策以及评价下属。 有效引导技巧 B 部长就职的企业，其核心价值之一是“正道经营”。企业要求员工业务中遵守基本品德，不 正当行为与业务中的不正当方法都是被禁止的。但 B 部长却得知自己的下属崔科长有意无意 违背了企业的核心价值。此时，B 部长应该采取何种措施呢？ 最重要的是要帮助崔科长认识到事件的严重性。大部分职员对企业的核心价值缺乏了解，更 认识不到在具体的业务细节中需要以核心价值为基础进行思考与行动。B 部长分阶段对崔科 长进行以下提问，并根据回答的情况，区分轻重缓急，说明核心价值。 “你认为你的行为能堂堂正正地面对上司和同事们吗？” “就这件事情，你敢面对总经理的责问吗？” “如果是无意犯下的错误，一次可以容忍，但下不为例。这种行为有悖于我们的核心价值， 如果最基本的核心价值也不保，其他的原则就更无从谈起了。这是我们所有人都必须遵守的。” 这样的交流过后，如果再犯，崔科长就要准备交辞职信了。因为企业的核心价值不是能讨价 还价的。核心价值是告诉人们我们是谁，我们追求和坚持什么，我们会去向何方的核心 DNA。 但包括领导本身在内的大部分职员在业务中却经常认识不到核心价值的重要性。 当然，眼前的业务很重要，很需要投入。需要尽快决策的重要项目和等待下达指示的具体业 务总会堆积于眼前。所以在为生存而奔波的过去的产业时代，大企业也很难认识到核心价值 的重要性。但知识信息化时代的企业领导，就算眼前的工作再重要和紧迫，如果不能将核心 价值铭记于心，成功和成就感也会遥不可及。将危机转化为机遇的强生 (JJ)的核心价值（Our Credo） 强生的产品中有一款全球知名的药品——泰诺。泰诺作为止疼药和清热药几乎没有副作用， 是从婴儿到老年所有年龄段都适用的产品，也是当时强生的主要收入来源之一。（1981 年， 泰诺贡献了强生当年销售收入的 8%、纯利润的 17%） 但作为泰诺系列的“Tyrenol Extra Strengh Capsules”产品上市不久，1982 年 9 月，在芝 加哥有 3 人死于一种氰毒素；3 天后，同样原因的死亡人数增加到了 7人。而调查结果显示， 死亡者都曾服用了“Tyrenol Extra Strengh Capsules”。 面对这样的情形，强生是如何应对的？当时，美国食品药品监督管理局（FDA）立即着手调查， 并承诺将杜绝此类事件的再次发生。FBI 也表示绝不能再向恐怖分子妥协，建议回收芝加哥 地区的泰诺药品，但强生却决定立即回收美国境内所有的泰诺产品。 电视、广播、报纸等媒体都在连日追踪事件的发展，普遍怀疑产品存在严重的安全问题。美 国的医疗组织更是发送了 5 万封邮件提醒消费者。此事成为了决定企业命运的重要事件。经 调查，一个月后美国食品药品局宣布强生公司的泰诺药品制作过程是可信的，并颁发了“Clean Bill of Health”证书。 调查当局宣布真相，是在药品包装过程中有人故意投毒导致事故。事后两个月内，强生公司 开始使用在顾客打开药品包装前无人能够接触药品的全新包装流程。 结果 6 个月内该产品恢复了原有市场占有率的 70%，1 年内更是恢复了 98%。事件反而让强生 成为了消费者心目中值得信赖的企业。没有掩盖事实，而是选择主动承担责任和损失，强生 决策的依据是“信条（Our Credo）”。尊重生命，维护企业形象的决策使得强生得以化危机为 机遇。 强生的企业伦理纲领：Our Credo ■ 第一，我们相信我们首先要对医生、护士和病人， 对父母亲以及所有使用我们产品和接 受我们服务的人负责。 为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。 ■ 第二 ，我 们 要 对世 界 各 地我 们 的 同仁 负 责 。 每 一 位 同仁 都 应 视为 独 立 的个体，我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。 ■ 第三，我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。 我们必须做好公民——支 持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。 ■ 最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获得可靠的利润。 我们必须尝试新的构想。为共享核心价值， GE 所做的努力 核心价值在企业中作为实现愿景和目标的组织运营基本原则，决定了企业的组织成员应如何 行动