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LISP 主导国际科技专家 Leading International Scientific Professional PAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED LISP 主导国际科技专家 Leading International Scientific Professional PAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED 营销管理 波尔手表 时间的精准 Swatch手表 青春、活力的象征 营销管理课程的定位 为什么要这门课？ 告诉我们现代企业经商规则、流程与技巧 能提供什么？ 主要提供：观念、战略与方法 营销战略：STP战略、竞争战略 营销组合：产品、定价、渠道、促销、服务（方法） 营销管理：计划、组织、控制 * 营销管理 第一章 企业战略与营销管理 * 1、市场营销与营销观念 * 案例：卖梳子给和尚的故事 推销与营销的对比 出发点 方法手段 经营目标 推销观念 企业现有产品 推销与促销（着眼于每一次交易） 通过销售来获得利润 营销观念 企业的目标顾客及其需求与欲望 整体性的营销（着眼于整个市场交易） 通过顾客的满意来获得公司的利润 市场营销是通过创造和交换产品和价值，从而使个人或群体满足欲望和需要的社会过程和管理过程。 营销之父菲利普?科特勒 营销观念分类 营销观念 以企业为中心 的观念 以消费者为中心 的观念 以社会利益为 中心的观念 生 产 观 念 产 品 观 念 推 销 观 念 市场 营销 观念 社会 营销 观念 * 企业任务说明 企业目标描述 企业业务组合 战略计划的制定 企业战略计划 2、企业战略计划 *  格兰仕公司最初从事的是羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口额3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。经过8年的专注和积累，格兰仕微波炉的国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉生产企业。 案例 BCG矩阵 相对的市场份额 市场增长率 (%) 高 1.0 中 0.5 低 0.0 高+20 中 0 低-20 明星类 65% 金牛类 20% 问题类 瘦狗类 15% 四项基本战略： (1)发展。提高市场占有率战略，适用于“问题儿童”类及 “明星”类。 (2)维持。维持市场占有率战略，适用于“金牛”类。 (3)收割战略，适用于“金牛”类、“狗”类及无前景的 “问题儿童”类。 (4)撤退战略，适用于那些没有发展前途又不能给企业创造 利润的“狗”类及某些无前景的“问题儿童”类。 第*页 平面设计系列-2 第*页 第*页 思考： 1、格兰仕、动感地带、全球通属于哪个业务单位？ 2、上述案例分别采取的是那种策略 新 产 品 原有产品 原有市场 新 市 场 产品 开发 市场 渗透 多 角 化 市场 开发 产品/市场拓展矩阵  中国的空调市场背景 从2002年的情况来看，空调销售不旺，厂家商家普遍日子难过。中国家电协会提供的数字显丰，预计全国空调总生产能力为2500万台，而实际中国市场的容量是1200万——1500万台。除出口外，中国空调总库存将达到700——1000万台，这是最近６年的最高记录，它无疑将导致企业现金流的严重危机。 格兰仕的多元化扩张之路 格兰仕进军空调市场　　 2001年6月，格兰仕通过无形资产置换有形资源，“买2999的空调，送2888元的手表”，发动了空调促销的“六月风暴”，震惊业界，随后空调二三线品牌纷纷跟进，空调价格迅速走低，2001年底盘点，空调平均价格由2000年的4500元下降到2001年的3500元左右。　　2002年3月，格兰仕发动“珠峰行动”，将其喷涂系列20款主力空调全线降价,平均降幅近30%；4月格兰仕发动第二轮降价，将其高档不锈钢系列空调大幅价，随后，引发国美、大中等商家和奥克斯、华宝空调厂家的全线降价，2002年底盘点，空调平均价格由3500元降为2`500元左右。经过前二年的实战，格兰仕空调已提前实现了将空调价格降一半的目标。　　格兰仕有关负责人表示，格兰仕永远是大众的品牌，随着规模化水平的提高，格兰仕空调将沿袭微波炉的发展道路，倡导货真价实，而且要先让国人享受到实惠。 战略计划的制定 业务描述 SWOT分析 目标 设定 战略选择 计划制定 计划执行 反馈控制 公式：A=F动-F阻/M 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力—企业创新，不断向上发展；还需要有止动力—企业基础管理，防止小球下滑。 “对于企业，第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实，否