精益生產学员讲义稿-新修订.pptVIP

推行全员改善，提高自主管理水平 连续流可以压缩空间占用，降低在制品，降低总生产准备时间，改善人员配备和计划的灵活性 单件流的重点在于将一件产品从始至终完成，尽量减少各环节间的在制品库存。 变速箱厂进行“一个流”改善， 将“乱流”改善成“整流” ——大型迷宫式工序的流水化 016差速器壳体生产线生产线改善前 改善措施 1、运用TPS “一个流” 的管理理念，结合现场实际，重新设计流程化设备布局，实现“一个流”生产。 2、搬走闲置设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。 3、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，取消转运车。 4、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制定标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场，明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。 改善效果 看板项目说明（正面） 看板说明（背面） 均衡化看板箱（照片） 1.出现操作错误时工件无法安装 2.工件出现问题时，机器无法开始加工 3.出现操作错误时，机器无法开始加工 4.自动修正错误操作使加工继续进行 5.后道工序检查前道工序出现的问题， 防止出现不良品 6.丢序漏序时下一工序无法开始 差错预防的种类 防错装置 利用工件形状的不同，防止安装反 缺少零件时通知装置 自働化的主要手段 HeavenTech 工件 焊接件 停止 按钮 铃 灯 機 械 主 軸 工件（反安装） 機 械 主 軸 工件正常安装 挡板（防止反安装） 手工作業「組装』线（传送带）的自働化和可视化的例子 迟缓的時侯停线（传送带），采取対策进行処置。 技能員（作業者）停线也是重要的工作 定位置停止線 安灯 （节奏控制） 参考 ：平準化ポスト（チョロ 　　　　引き）?生産管理板? 　　　　定ピッチコンベアー 　　　　などもペースメーカー 防错装置－应用实例 防错装置－应用实例 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法、以维持流程可预测性、规律的运作时间、规律的产出，这是“一个流”与拉式模式的基础。 到一定时间时，因该汲取对流程的累积学习心得，把先进的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。 精益生产运营控制的14项原则 何谓“标准作业”？ 定义：指以人的动作为中心，用没有MUDA（浪费），效率最高的生产方法。 　标准作业由T.T(节拍时间)、作业顺序、标准中间在制品三要素组成。 根据需要数确定生产节拍（T/T） Takt Time 必须在几分或几秒内生产一台或一个产品（每月不同） 以满足客户需求　　　　　　　　　　　　　　　　　 T.T＝每班工作时间（定時）÷必要数（每班生产台数） 实际T.T 每班工作时间（定時）＋ 许可的加班时间 必要数　　（每班生产台数）　　 Cycle Time C/T　　实际测定的生产一台或一个的时间 标准作业的制定 制作标准作业票 Step4 制作标准作业组合票 Step3 制作工序能力表 Step2 观测时间 Step1 制定工序能力表 定义： 它表示在各工序加工零件的生产能力。表中填入手工作业时间、机械的自动加工时间以及交换刀具的时间等，可以清楚地看出该工序中拖后腿的是机床设备还是手工操作，成为改善活动的突破口。 制定时注意事项： 加工能力= ————————————————— 1班的定时运转时间（460分） 完成时间/个+ 交换刀具时间/个 制定工序能力表 标准作业组合票及标准作业票 标准作业的运用 标准作业是改善生产线的出发点。 因为标准作业是以人的动作为中心而制订的，各项作业的时间如果有出入，则清楚的表明还有改善的余地。 因此改善标准作业后，以新的标准作业进行生产，并且再明确改善的地方。 持续性的改善活动是改善标准作业的最出色的地方。 练习一：工序生产能力表计算 练习二：标准作业组合票制定 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。 设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式模式。 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然（丰田的A3报告体制）。 精益生产运营控制的14项原则 目视管理的定义 根据视觉感知进行分析判断的管理方法 目视管理的3个要点 1）无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2）能迅速判断，准确度高