管理经济学案例解析作业2.docVIP

案例2： 格力：从“春兰的粉丝”到领跑者 格力成立之初，由于自己实力较弱，朱江洪所采取的战略是“农村包围城市”，即避开“春兰”、“华宝”等著名企业占领的京沪穗等一线市场，转而开发二三线城市和地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省份树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。 这样的布局很明智，既规避了自己品牌的弱势，又抢占了潜在的市场，可谓一举两得。 1990年代，务实的朱江洪不仅在营销策略上避实就虚，就连早期的产品开发，也采用“跟随跑”的策略。“当时，春兰空调在国内市场如日中天，所以，作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”格力电器合肥生产基地的一位高管曾向《中国经济周刊》表示。 尽管格力起步之初曾以春兰为榜样，但随着企业逐渐长大，格力在产品研发与营销策略上，开始有意识地“以我为主”。“这也是为什么春兰空调这个昔日中国空调行业的领军品牌，如今几乎已经被市场遗忘。而格力，已连续6年领跑世界。”这位高管说。 事实上，格力的“避实就虚”策略只持续了3年，1994年，格力的市场开发重心已发生变化，即在巩固原有市场的基础上，开始向北京、广州、南京等一线城市逼近，同时，格力的海外战略也进入实施阶段。 时间又过了4年，格力的“发力”高奏凯歌。1998年，全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力35%，春兰11.2%，三菱5%，同时格力的产品出口量也位居全国同行第一。自此，格力从“跟随跑”变身“领跑者”，昔日菜鸟已然显现“行业老大”风姿。 时间到了2001年，随着中国入世成功，中国的企业不得不开始面对国外同行业的竞争。此时，中国空调民族品牌林立，其国产品牌逐渐占领了中国市场的大半江山。 1996年，中国经历了40多天的梅雨期，华东地区更遭受了一场百年不遇的灾害。空调遭遇凉夏，空调市场的价格大战因此愈演愈烈，空调销售困难。许多经销商要求降低售价，有的经销商扬言“除非按我说的马上降价，不然格力今年死定了”。 在这样的氛围下，格力电器总裁董明珠很沉得住气：“价格太低，专卖店为省钱，难免饮鸩止渴，牺牲安装维修，那么给用户提供的就是劣质产品。我认为，在难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场。” 倾销的风潮中，格力降价的压力越来越大，有些竞争对手的柜机品种比格力低800～1000元，占领了部分市场。但就是这样，格力仍然我行我素，坚持“让市场不让利”，大有壮士断腕的气魄。国产空调之间、国产品牌与洋品牌之间相互竞争，市场厮杀烽烟四起，中国空调史上，争夺市场最为惨烈的一年到来了。 “格力从不打价格战，两败俱伤的事，我们不做。”对于血拼价格，董明珠始终持反对态度，在她看来，价格战没有受益者，“价格低得就像买菜，这样的空调，你以为消费者会受益吗?错了，受伤最大的就是消费者。”董明珠， “500元买来的空调，谁敢放心使用?为了保本血拼，一些厂家偷工减料、以次充好，产品质量差，信誉扫地，企业出局，消费者也因买到价低质次的产品而蒙受损失。情况变得很糟，整个行业的信誉在整体沦陷。” 之后的数年时间，中国空调行业就是在这样的病态疯狂中，自戮自残。 时间到了2006年，正在不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜再次祭起降价大旗时，一向低调的格力却一反常态在北京打出一张反手牌：请消费者开膛破肚看“内脏”，扬言要清除“狼心狗肺猪下水”的特价空调。 提起当年的“反制”，格力电器总工程师黄辉回忆说，当时，一些也装“进口”压缩机的空调，其压缩机实际是东南亚的一些“螺丝刀厂”干的，格力亮“心脏”就是要让消费者明辨曲直。 “在中国现代空调业发展史上，价格战可以说是年年都有，每个企业都希望自己在这个过程中多卖一点，我非常能够理解这些企业的想法。”董明珠表示，但“唯价格论”却是非常危险的行为，这对整个行业都是一种致命的伤害。 专业化，是格力决胜空调行业的底气。用朱江洪的话说，那就是“格力一直很专一，我们专心研究空调，用心构筑企业的竞争优势。”董明珠对专业化的理解是：不仅仅“把所有鸡蛋放在同一个篮子里”，集中精神看好这只篮子，更重要的是对每一只鸡蛋要进行特殊护理，这样鸡蛋才能保存得更长久。 事实证明了格力的远见。当上个世纪90年代进军房地产、汽车、网络等新兴产业掘金而失败的众多家电企业最终回归主业，卖掉互联网、停掉汽车业、放弃房地产等业务时，格力电器已经在空调领域一骑绝尘，独步天下。 能耐得住寂寞，为单纯的理想而坚持不懈，这也许就是格力成功的秘诀之一。 相比中国其他品牌的海外市场经历，格力走的是一条与众不同的道路。 1993年，格力开始充分利用质量好、制造成本低的竞争优势，获得了松下、大金等众多国际知名品牌的代工订单，其出口量迅速飙升，并出口到家电强国日本。 也就是从那时候起，格力开始进入国际主流市场，但当时格力的角色主要还是贴牌加工。1994年底，格力拿到国