论加强对海项目公司的绩效考核和有效控制.doc

论加强对海外项目公司的绩效考核和有效控制 全球建筑行业年投资额高达数万亿美元，是一个充满诱惑的巨大市场。在国家“走出去”战略的支持下，国内大型建筑企业纷纷进军海外、开疆拓土。然而随着企业海外战略的深入开展，对海外项目公司绩效评估和有效控制成了公司总部不得不面对的难题。 一、海外项目公司难以有效控制的原因 由于建筑企业经营的一些独有的特性，从而使这一难题的解决较其他行业更为困难。同其他行业的企业相比，建筑企业的特性主要体现在以下几个方面： （1）交易过程的长期性：建筑项目，特别是大型建筑项目的工期往往很长，动辄几年甚至十几年。期间要经历可行性研究、工程设计、施工和移交等复杂的流程。时间的漫长和流程的复杂大大增加了整个交易过程的不可预见性，从而加剧了交易风险。 （2）工程项目的一次性：和其他行业的重复生产不同，建筑企业的产品多是一次性的——每一个项目都是独一无二，都具有自身独有的特点。项目的一次性决定了管理的一次性，即对于每一个项目都需要一个独立的管理过程，都需要不断的进行创造性的探索，而不能照搬以往的经验。 （3）施工组织的临时性：每一个工程项目都需要组建一个特殊的组织来完成，该组织因项目的确立而生，最后会因项目的完成而解散。在组织内部维系各部门关系的纽带主要是经济合同，而不是一般企业中的行政隶属关系。 （4）工程建设的复杂性：一些大型的项目往往需要巨大的投资、需要多个单位和部门的通力协作、需要技术和作业方法的创新，再加上工程项目所在地自然环境和政治、文化环境的影响，从而使每一个建设项目都成为一个复杂的系统工程。 建筑企业的这些特点要求在海外经营的项目公司拥有足够的自主权以应对各种突发情况。此外，海外管理人员比总部更了解东道国的实际情况，因此总部的许多决策和判断需要依赖来自海外项目部的信息。但是海外项目部的利益并非总是和总部保持一致，存在着以损害总公司的利益为代价减少自己的风险和成本的自利倾向，这种自利倾向直接导致巨额的代理成本。因此总部需要通过有效的绩效考核及时掌握海外项目公司的运营状况，同时根据绩效考核获得信息对海外项目公司施加适当的控制。要实现这一目的，主要应从从绩效考核、用人机制、激励机制和信息管理等四个方面采取措施。 二、主要的措施和建议 （一）完善绩效考核 1.设立合理的绩效考核机构 （1）在总部设立多部门合作的绩效考核委员会：对海外项目公司的考核其实相当于对一个独立运作的企业的绩效评价，涉及企业运作的各个方面。为了对海外项目公司作出准确的绩效评价有必要在总部建立由公司高层、财务部门、技术部门和人力资源部门组成的绩效考核委员会，统一指导海外项目公司的绩效考核，并负责执行对各个海外项目公司总体绩效的考核，即项目公司主要领导的考核。 （2）海外项目部人力资源部门负责普通员工的绩效考核：海外项目公司内部一般员工的考核由项目经理负责，并由项目公司人力资源部在总部的指导下进行。 （3）在海外项目部设立独立的项目总监：为了保证考核的公正和信息的准确性，还应该设立项目总监，负责一个或数个项目的监察。项目总监由总部任命，薪酬由总部核发，不受项目公司的业绩的影响。其主要责任就是监督海外项目公司的运作，及时发现问题、并在项目公司和总部之间协调解决问题，以尽量降低海外项目公司的经营风险。 2.建立有效的绩效考核体系 目前普遍运用的考核方法主要有三种：目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）。这三种方法各有优劣：目标管理强调目标的系统分解和员工参与，有利于调动被考核者的主动性和责任心；平衡计分卡强调绩效考核的全面和平衡，是企业战略落实的有效工具；而关键绩效指标法则侧重于建立网络化的考核指标体系，强调绩效考核的量化和可操作性。通过对以上三种考核方法的比较，我觉得可以通过将这些方法有机结合起来构成一种综合绩效考核体系。这种考核体系的构成如下： （1）以目标管理为核心思想：考核体系以目标管理为指导思想，强调总体目标的系统分解和层层落实。在制定海外项目部门绩效目标的过程中，总部领导应充分倾听项目负责人的意见，在公司总体战略目标的指导下，通过协商制定各个海外项目公司的绩效目标，并记录备案以备考核。 （2）以平衡计分卡为主体：平衡计分卡强调财务、客户、内部流程和学习与发展的综合平衡，因此把平衡计分卡方法作为考核体系的主体，也就是在建立考核体系和设置考核指标时应平衡考虑这四个方面，从而把总部下达的项目公司的总目标分解为财务、客户、内部运作和学习与成长四个方面的分目标。 （3）以关键绩效指标为操作外层：运用KPI方法，把财务、客户、内部运作和学习与成长四个方面的分指标进一步系统地分解为多个量化的指标，以便于绩效考核的操作。 图-1：综合评估体系示意图 （二）优化用人机制 对海外项目部的控制的关键是对人的控制，特别是对项目主