第六章电力企业业绩评价与激励机制和内部控制讲述.ppt

(3) 内部核算型企业。这一类企业基本上不参与市场竞争，是电力生产、经营的主要组成部分。如各级电网公司等。例如：华北电网有限公司就是国家电网公司投资设立的国有独资有限责任公司。该类电网企业至今仍保持国有独资，集中垄断管理的体制，所以从目前而言， 比较适合的年薪制模式是模式Ⅰ和模式Ⅱ，可以起到一定的激励作用，但是作用不明显。 （三）年薪设计 在设置电力企业经营者的年薪时，必须考虑当地的经济环境、生活水平、工资水平、企业自身发展状况和该企业经营绩效等情况，使得年薪制的推行，既能有效地调动经营者的积极性，又不至于引起企业职工与企业领导层的矛盾，甚至带来社会的不稳定性。而电力企业年薪制设计的出发点取决于该企业的垄断性质、规模以及高层管理人员的业绩贡献。 电力企业经营者年薪制设计构架应当包括三个部分： 基本年薪；效益年薪；含股权或股票期权的风险收入。 基本年薪的确定方法。在确定基本年薪时，主要考虑企业经营规模、经营管理难度、社会平均工资水平、人才市场价位等。其中企业规模主要考虑总资产、净资产、利润总额和销售收入等因素。在确定规模系数时，给每个规模因素规定不同的权重，并采取分类加权的方法进行计算。企业难度系数主要考虑各企业在行业、地区、发展基础上存在很大差异，对企业的债务负担、人员负担、企业办社会负担等导致的经营难度的差异。结合电力企业的实际，本人认为设计的公式应体现为“五五开”的原则思想，具体为： 基本年薪=(本地区职工平均工资x50%+本企业职工平均工资x50% ) x倍数 效益年薪的确定方法。效益年薪依据经营者的经营业绩来确定，它的作用在于调动经营者的积极性和创造性。可按经营者在经营年度内的基本年薪为基数，选择最能够体现经营者努力程度的经营业绩评价指标，并结合对经营者履行岗位职责情况的考核，根据年终考核结果及其权重按特定的计算公式确定效益年薪。本人认为电力企业的经营者效益工资可参考以下标准而定： 超额完成利润考核指标和资本增值指标50万元以内的按0.3％计提；50～100万元的按0.25％计提；100～300万元的按0.2％计提；300～500万元的按0.15％计提；500～1000万元的按0.1％计提；1000万元以上的按0.05％计提。 风险收益是少数经营业绩特别突出或有特别贡献的经营者所获得的奖励性报酬年薪，如新产品开发、技改投入见效等，其奖励额度应由董事会讨论确定。上文以提到其可以包括两种形式：“股票赠与”和“股票期权”。 同时，作为年薪制的未来趋向，电力行业也可以把其他股权激励模式作为试点引入到电力企业中，逐步扩大其适用范围，从而形成多种形式的、具有不同的激励约束作用的薪酬组合，只不过其适用的前提条件必须是公平、公正、公开地开展激励，防止国有资产的人为流失。. 三、电力企业员工激励机制设计 （一）激励机制存在的问题 1、分配模式比较单一，绩效考评体系有待健全。作为国有大型企业，所属单位较多，涉及的专业、工种各不相同，采取单一的分配模式，没有完全体现出每个人的工作价值，仍然存在平均主义的弊端。2、激励缺乏针对性，效果不够理想。对不同岗位、不同类型的员工，往往采取同样的激励措施。还有些基层领导认为，在员工收入普遍提高的今天，已不再需要其它什么激励措施了。3、成长渠道狭窄，晋升通道与退出机制不健全。由于种种原因，晋升或调到管理岗位仍是当前员工最主要的追求目标。但由于缺乏科学的绩效评价体系，干部退出机制不畅，失去了最大的激励动力。4、在引导青工建立职业生涯规划时存在不足，激励员工岗位成才、岗位立功的机制仍然存在薄弱环节。 （二）激励原则 1、激励要渐增 2、情景要适当 3、激励要公平 （三）激励方式 1、薪酬激励。推行项目制工资、工分制、工日制等多种分配方式。 2、目标激励。通过推行目标责任制，将各项指标、重点任务层层分解落实到班组、到员工，让每个员工既有目标又有压力，激发工作动力。 3、培训激励。建立、完善 “师带徒、内训师、青年大课堂”等培训机制，积极开展“技能培训年”活动，举办“职工技能运动会”，努力营造“重视技能、尊重人才”的氛围等。 4、成长激励。建立、完善 “首席员工”、“技术能手”评比机制，落实班组长和技术负责人津贴，逐步将经济收入向一线技术骨干倾斜。 5、尊重激励（认可与赏识）。尊重员工的价值取向，开展“小人物、大明星”等活动，在各个专业的普通员工中开展“选星、育星、树星、学星”活动。6、员工持股。 7、荣誉激励。对表现突出的员工予以荣誉奖励，每年定期评比表彰“优秀中层干部、优秀共产党员、十佳职工”，对在各项重点工作中表现突出的人物进行奖励，将宣传视角对准一线先进人物等。8、参与激励。通过职代会、党代表常任制、总经理联络员、职工代表巡视制等方式，建立党员、职工参与管理的长效制度，提高