薪酬体系设计报告讲述.ppt

不同岗位人员工作量与产值的关系不同，目前分配方式应该调整 不同岗位市场化和资源稀缺程度差异比较大，应该采取不同的薪酬策略 依据不同岗位工作特点，将现有岗位分成三个系列，并采取不同的改革措施 依据岗位类型和工作特点，薪酬采用并行的三条线 薪酬体系设计流程 采用海氏评估法进行岗位评估 如何使用海氏评估法进行岗位评估 岗位评估小组的组成 岗位评估小组的成员一般由人力资源专家和企业内对评估岗位比较熟悉的人员担任。本次海氏评估小组由攀成德管理咨询公司咨询师3人以及院中层以上管理人员12人组成。 岗位评估结果－薪酬点数 薪酬体系设计流程 工资测算－设计与管理、后勤部门合并计算 工资测算结果－部门平均收入 工资测算结果－部分岗位基准工资和固定比例 薪酬体系设计流程 基本工资梯级和幅度的确定－中高层管理人员 “宽带可变” ，一般员工“小步慢跑”,后勤服务“窄带不动” 基本工资梯级举例：设计人员系列 岗位固定工资定岗定级的条件和方法 薪酬体系设计流程 员工收入构成 浮动工资和奖金的发放办法 浮动工资和效益奖金的发放办法（例） 新薪酬体系较客观地体现了各岗位对企业的贡献可能性 新薪酬体系更强调员工在本岗位实际作出贡献的现实性，要求员工在本岗位尽责工作，实现岗位价值 各级管理人员薪酬分配额度及固定浮动比例图 各级技术人员薪酬分配额度及固定浮动比例图 后勤人员薪酬分配额度及固定浮动比例图 新薪酬体系要求各级各类人员重新认识自己的岗位，调整心态，转变思想，尽快实现与市场接轨 改制后设计院将面临前所未有的税收与硬性福利压力 亟待建立与企业税收福利政策相适应，兼顾企业、所有者、员工三方面利益的工资预警系统 新经济时代薪酬发展的新模式－－概念扩大化 福利已成为现代企业薪酬体系的重要组成部分，是企业增强其薪酬在人才市场竞争力，吸引、留住核心人才的秘密武器 设计院现有福利体系难以适应改制后企业化运作需要 对于设计院改制后完善福利体系的若干政策建议 国家关于参加社会保险及享有福利待遇的有关法规内容 营造良好的企业工作氛围，缓解员工工作压力，提升员工工作生活质量 创建如家的学习型组织，促进员工与企业共同发展 工作再设计－－通过人本化管理实现员工发展的重要途径 2003年分配总预算1920万（8000万产值，扣除工资限额税和国家规定保险和公积金）， 设计和管理后勤部门合并计算 管理后勤人数108人，设计部门274人，今年新进大学生包括在内 每位员工在目前岗位来计算其工资 结果： 1.56万 后勤部门人均收入 41.7% 固定工资百分比 1120万 公司年浮动工资支出 4.2万 管理部门人均收入（不包括院领导） 801万 公司年固定工资支出 5.25万 设计部门人均收入 150390 公司总点数 483万 管理、后勤部门收入总额 38830 管理、后勤部门点数总计 1438万 设计部门收入总额 112560 设计部门点数总计 （元） 127.7 每点金额（元） 计算假设和前提： 55％ 1150 设计见习生（本科） 35％ 850 一般科员 45％ 1350 助工 35％ 1200 秘书 45％ 2000 工程师 35％ 1200 生产管理主管 45％ 2450 高工 30％ 2300 企划部长 40％ 2550 所总 30% 2850 生产部长 35％ 3500 所长 25％ 3100 总会计师 55％ 450 门卫 25％ 3900 生产经营副院长 55％ 650 晒图员 25％ 4000 总建筑师 45％ 650 司机 20％ 4300 院长（总经理） 固定系数 基准工资 岗位 固定系数 基准工资 岗位 工作分析 岗位评估 工资测算 薪级、幅度 条件确定 与绩效 考核挂钩 薪酬方案 形成 组织结构调整 岗位说明书 岗位薪酬点数 年度薪酬总额 院所分配比例 岗位基准工资 薪级系列 浮动工资、奖金 发放办法 调薪调级办法 补贴、津贴 职工福利 工作成果 工作流程 条件和基础 市场工 资水平 部门平均工资 固定浮动比例 输出 输入 宽带可变 小步慢跑 窄带不动 与市场接轨 与后勤服务工作的相对简单和重复性劳动特点相适应 50元/级 1～3 后勤服务人员 助工及以下：50元/级 工程师及以上：100元/级 7～13 设计人员 员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使所有员工看到希望，做出努力。 层级多、差距小，每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。同时有利于根据个人工作差异拉开差距。 业务主管：100元/级 主管以下：50元/级 5 基层管理人员 100元/级 5 中层管理人员 体现相对贡献及个体差异 划分的层级较少，强调对中高层管理者以绩效管理（而不是等