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现代学校管理与校长专业发展 王世忠 中南民族大学公共管理学院 fresh6415@163.com 一、现代学校管理 1、谋生存：学习型组织 2、求发展：特色学校（医生） 3、话统一：和谐校园 二、校长专业发展 1、学科学：角色定位（木匠） 2、练手艺：稳中求变（顺序、定势） 3、悟真谛：艺术积淀（倾听、制度） 三、学校组织与成员共同发展 1、共荣：差异化管理 2、共生：提升领导力 3、共建：创建性观念 美国前加州大学校长克拉克的调查： 在1520年以前创办的公司、企业、学校等组织，到目前还能以同样的名字和同样方式生存的仅有85个，其中大学70个，宗教团体15个。原因有五：1、有品牌；2、有自己的使命；3、人才聚集与创新；4、批判、包容的组织文化；5、不断反思与变革 校长专业发展的四个阶段 起步阶段 发展阶段 达到标准阶段 独领风骚阶段 医生与领导行为 医生看病，大部分是按照统计规律办事的，如必须事先做很多化验、检查，仪器按照统计规律告诉医生这个人是否有病，而这里所谓的有病是指其有关指标背离统计规律太大或超过某个标准。但我们发现，每个人都是有差别的，许多人即使被医生判定为“有病”，但其自己并未出现症状，或者说他实际上处于健康状态，因为他已经形成了自身的一种均衡状态，这种状态背离了一般统计规律，如果和别人一样了，反倒会出现病态。 如一些运动员心率、血压或其他一些指标都低于统计规律，由于长期锻炼，自身已经形成了一种独特的均衡。因此，高明的医生不是只会按统计规律看病的医生，而是能在统计规律的基础看出个体差异和独特性的医生。 世界上可以通过学习发营业执照的行业不多，如医生、律师、会计等，主要是其所从事的活动有比较强的规律性和比较严密的规则，即使这样，这些行业在学习过程中也要实习和训练。 但管理因为要面对太多的独特性，即使学了管理知识，拿到了MBA学位或管理博士学位，也不敢给其发一个执照，说从今天起你可以管理一个企业或学校了。（校长职级制问题） 管理是一门科学，也是一门艺术，还是一种手艺。 科学可以学，艺术需要悟，手艺则要练。三者融为一体才可能成为管理大家。 换句话说，管理大家的成功离不开对一般规律的掌握，即学习基本的、通用的管理知识，但更重要的是要结合自身特点和所处组织及其环境灵活运用普遍知识和别人的经验（显性知识），经过分析、加工、提炼、萃取，形成有自己特色的东西，包括自身隐性知识和练就的独到手艺，这样才具有相对优势，才能形成竞争力。 而竞争力的形成与垄断、特色的形成有很大的关系，它们更多是一种在市场经济体制下战略思维方式的转变： 过去：“我应该干什么？” 现在：“干什么我能成为最好的？” 为什么？ 过去在竞争不充分的市场条件下我们的行业分好行业和坏行业，好行业具有一定的垄断性。 现在没有好行业变成了没有好单位。意味着我们要制定学校战略规划，从寻求外部的宏观优势转变成寻求学校内部的优势。 要把资源优势变成竞争优势： 第一是偷不去的。任何东西如果很容易被别人模仿，就构不成竞争优势； 第二，是买不来的，即市场上能买的东西就构不成竞争优势。 例如，电影明星是不是一个电影制片厂的核心竞争力？ 不是！演员和导演都是自己标价的，如果市场上有更高的价格，他/她就去了。尽管他/她是最重要的一个因素，还是构不成核心竞争力。同样，认为人力资源是学校的核心竞争力，我认为需谨慎理解。很多情况下，人力资源不构成学校核心竞争力，因为你们得到的人，别人也可以得到，现在很多人可以流动，可以买来。 第三是拆不开的。强调组织资源的互补性，正如两只鞋子假如左右分开是没有用的，若一个东西拆开后没有价值的话，大家就不愿意拆开，这时就有了竞争优势。 西方将知识分为可以变为显性的知识和隐性的知识，如炒菜。 替代性知识和互补性知识 所有竞争优势的三个方面： 一是成本（政策）优势； 二是生源优势； 三是品牌优势。 按照知识经济的发展观点来看，学校的发展过程就是不断形成自己独特的、隐性的知识，并将之在学校内传播，获得学校的成长。当这些知识成为显性（公共）知识之后，学校的相对竞争力下降，只有创造新的独有知识，才会形成新的竞争优势。 学校的发展就是一个知识的不断形成、转化和传播的过程