01.2013年审计问题汇总—工程大类篇20131227.doc

2013年审计问题汇总-工程大类篇 结合2013年对所属企业和总部相关职能中心审计发现的问题，我们参照业务处理流程顺序，对工程大类问题（包括设计、工程、成本线）进行一定程度上的合并汇总。以问题界定、原因分析、制度规定、审计的意见或建议这个脉络进行梳理。 一、设计类 （一）规划方案设计阶段 1、设计条件和信息的收集、反馈工作不够深入，影响规划方案设计的进展。表现为： ⑴企业设计执行部在当地政府发布的最新规范及政府在土地出让或规划方面的特殊要求，以及专项方案上一些政府明文规定或者无法逾越的原则条件等主动收集、上报和反馈跟进方面做的不到位，影响方案进展。 原因分析。一方面由于制度对设计执行部工作职责定位也是通过2013年《管理制度与作业标准》更正稿加以明确，这是制度本身完善的一个过程；另一方面在与地方政府、设计项目负责人、设计管理中心对接时有不到位的地方。即在职责不明确的情况下，由哪个主体负责落实收集工作容易造成谁对谁都不负责的现状。通过审计的了解，企业设计执行部表示设计项目负责人本身在方案处理上远远达不到地方要求的深度，有些原则性规定都不满足；而项目负责人则表示设计执行部未能了解透彻相关要求，房产公司总是在方案上变来变去。说白了就是制度的定位在2013年7月份前还不完善，导致扯皮。 制度规定。根据2013年佳源集团《管理制度与作业标准》更正稿 设计管理流程 设计执行部工作职责4.2条（P283），这类情况应当是设计执行部负第一责任。 审计建议。要求按照‘项目设计计划作业标准’的标准进度计划时间表和年度关于设计指标完成时间性要求开展工作。同时，结合新市镇复合体项目在土地签约后45天内必须开工，其他项目在土地签约后75天内必须开工的原则要求，按照工程节点推进进度的总体控制计划，要求设计执行部主动对接地方政府部门。由企业对部门工作开展质量进行把关。同时，设计管理中心要制订好类似大纲的表单（制订好后下发各设计执行部执行），由企业根据项目当地特性，给予完善和补充。并强调通过OA办理或者工作联系单告知，防止扯皮的现象。 ⑵设计管理中心在前期地方性规范的收集内容信息和管理流程不完善及设计人员对规范的理解深度不够，影响方案通过审批的时效和进度。 原因分析。设计管理中心未能管理好设计项目负责人，未对设计项目负责人信息、规范收集反映在方案设计上需要到什么深度有个具体量化的标准。通过审计对问题的了解，等到方案一次次报批时才被指正需要调整，那么设定一个什么标准或者错误率或者更改的次数等加以考核，是需要通过合同或者中心内部考核予以明确。虽然一直在调整但耽误了房产企业报批的进度，但是不能总是调而没有处罚机制。 制度规定。2013年佳源集团《管理制度与作业标准》方案设计作业标准5.1.1条（P299）。 审计建议。需要设计管理中心主动介入项目进驻区域地方性规范或者强制要求的定期整理、收集工作。设计管理中心要按照佳总纪〔2013〕19号集团总部10月份办公例会要求，应完善地方性规范收集作业流程，加强项目负责人对强规收集重要性的认识；同时对房产公司设计执行部人员就强规的收集和如何与政府对接进行培训指导。 2、规划方案文本指标不复核，经济指标不满足规划控制要点。 原因分析。从产生问题所属时间段看，集团2010年标准化就已经明确要求房产公司要填写主要指标复核表进行确认。那么，从归口管理的角度，企业的工程材料部包括总经理在内，都是有不可推卸的责任。因为，从审计对问题的了解看，公司在方案报规划局审批时既已知道个别经济指标不满足规划控制要点。据相关人员反映，当时考虑工程要开工，手续得先办，后面的问题再协调解决。既然知道了问题所在，并且当地政府各项手续都很严格的前提下，为什么不提前拿出处理预案，这是管理上出了问题。 制度规定。2010年标准化第338页；《管理制度与作业标准》 方案设计作业标准 5.5条。 审计建议。后续杜绝此类问题再次发生，主要是原来的工程部现在单独设立后的设计执行部，要按照工作标准要求对经济指标要复核。如果明知道指标不满足规划控制要点甚至通不过规划审批的，一定要做到心中有数，包括总经理在内要主动、及早的协调处理，不能等。从源头上尊重规划控制要点，主观上不能想着任何事情可以通过协调的办法进行处理；如果情况非常特殊，那么也应及早的提出处理方案并付诸实施，不能将主要矛盾遗留在临近交房时处理。 （二）施工图会审与交底方面 1、施工图交底参与有缺漏。 原因分析。主要是未认识到交底的重要性，需要纠正错误的认识。为什么交底会不参加，原因只有一个就是认为没必要参加或者这项工作交给设计执行部组织。事实是按照执总的要求定期收集交底会议纪要这项工作也没履行到位。 制度规定。设计交底作业标准 5.4施工图交底中的5.4.4关于参加交底人员的规定。 审计建议。包括在对设计中心