平衡计分卡的管理体系分解.pptVIP

平衡计分卡战略地图 ——统帅企业战略执行 纲 要 二、平衡计分卡设计原理 三、平衡计分卡指标分解 五、平衡计分卡战略地图应用 一、平衡计分卡是什么 四、战略地图绘制 绩效等于 ■ 完成了工作分配任务 ■ 绩效等于结果或产出 ■ 绩效等于行为 ■ 绩效等于行为加过程 ■ 绩效等于做了什么,能做什么 ■ 汉阁的绩效管理员是什么 绩效管理员的演变 平衡记分卡是什么: 是一项战略管理的工具 是一套绩效管理的体系 平衡计分卡是战略执行工具 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的什么 战略 我们的对策 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂且训练有 素的工作团队 战略地图 诠释战略 客户层面 管理层面 员工成长 财务层面 绩效管理 企业的战略目标 企 业 目 标 设 定 与 分 解 绩 效 考 核 结 果 应 用 绩 效 指 标 平衡计分卡是绩效管理体系 一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特?卡普兰与复兴方案公司总裁戴维?诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 以财务性数据为主的绩效管理体系 特点 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动 双缸 单缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面 員工生產力 员工学习与成长 信息系统建立 結 果 導 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值 財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指標 先行指標 ( + ) 過 程 導 向 ( + ) 正面影響 公司战略目标及年度计划 公司关键运营策略 公司关键绩效指标 监控与实施 各级部门目标及策略 各级部门关键运营策略 各级部门关键绩效指标 监控与实施 岗位关键绩效指标 岗位工作目标 平衡计分卡 ＋ 任职能力指标 核心价值指标 设计理念和方法 岗位职责 能力模型 公司核心价值 工作业绩指标 ＋ 公司 部门 员工 案 例 分 析 – 背 景 ABC 公 司 是 一 家 跨 国 化 学 产 品 制 造 与 销 售 公 司， 行 业 排 名 第 四 。 几 年 来 ， 公 司 高 级 管 理 层 主 要 采 取 低 成 本 策 略 ， 维 持 原 有 产 品 的 生 产 与 销 售 ， 资 本 收 益 率 平 均 为 9% 。 面 对 激 烈 的 市 场 竞 争 ， ABC 公 司 的 销 售 收 入 的 增 长 率 在 下 降 ， 公 司 行 业 排 名 亦 有 下 降 趋 势 。 为 此 ， 公 司 高 层 制 定 了 新 年 度 的 经 营 目 标 ， 要 求 资 本 回 报 率 达 到 12% ， 公 司 排 名 在 未 来 五 年 内 达 到 行 业 第 一 、 二 名 。 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 关键关键运营策略与关键绩效指标 财务方面的关键运营策略与绩效指标的因果关系举例 关键运营策略 关键运营策略 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 总资产周转率 提高资产利用率 关键绩效指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键运营策略 关键运营策略 关键绩效指标 主要负责部门 提高最终客户满意度 最终客户满意度 关键绩效指标 核心指