“中国制造呼唤产业领袖”模式探索之一：本土市场的品牌化之路白刚（尚衡知本董事长）.docVIP

中国制造呼唤产业领袖探索模式之一：本土市场的品牌化之路 原载于《销售与市场》2008年19期 作者：白刚 著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱：HYPERLINK mailto:baigang73@163.combaigang73@163.com，新浪微博：@HYPERLINK /u/2437803817 \t _blank白刚商业评论，博客： HYPERLINK /baigangshzb /baigangshzb。 写在前面 今年面市的两本著作，曾鸣先生的《龙行天下》和美国记者萨拉的《离开中国制造的一年》，将近年有关“中国制造命运及出路”的讨论推到一个新的高潮，更显百家争鸣的热闹。其实，产业界很早就已经感受到了直接压力——低成本制造的发展空间不断紧缩，并且在行动中摸索着前行了。 其中的一些企业洞察了全球产业转移规律的客观性而主动求变，随着中国的人口红利、环境红利、政策红利以及能源和资源存量的不可持续，从纺织业开始的一些制造业将不可避免地向南亚、东南亚、中亚或非洲转移；而另外一些企业则感受到现实压力而被迫调整，大约从2002之后接连遭遇反倾销诉讼、降低出口退税率、人民币升值、原材料价格上涨以及全球品牌全线进入中低端市场等，中国制造很难再依靠原有手段保持低成本的竞争力了。 如果仅仅是想缓解成本上升的压力，中国制造业完全可以利用国家经济发展的区域不均衡，将生产基地从东部沿海向中部内陆、再向西部边远地区转移，仍然可以再有5年左右的美好时光。但是，迫于整个国家的环境、能源和资源压力，西部不太可能简单重复东部的发展方式，那么5年之后怎么办？显然，我们需要重拾那些带来过往成功的商业思维，从“解决眼前问题”转回“捕捉未来机会”的思维方式。回首这十数年的发展过程，中国企业恰是捕捉到全球产业转移的机会，从服装业、家电业到重工业、重化工业，在各个行业先后产生一大批规模企业。 归纳起来，中国制造业的探索主要有三种模式：其一，利用本土市场机会走品牌之路；其二，布局全球市场，进一步扩大规模，这是前一种模式的延伸；其三，以“超级供应商”的定位成为全球品牌企业的价值链结盟者。这三种模式并没有严格的界限，有些企业同时在实践其中的两种或三种模式；另一方面，这些探索型的企业，基本都没有放弃在制造环节的基础：尽管利润率在下降，但依靠规模制造积累起来的稳定的现金流是企业谋求产业升级的资金来源。 对于产业界做出的种种尝试，分辨其中的有益或无益、正确或失误、前途光明或处境艰难，进而帮助他们完成更进一步的系统思考，使他们的探索行为更多地从被动走向主动、从自发走向自觉、从个体走向群体、从犹豫着试验走向坚决地前行，这显然很有价值，也是很多理论研究者的初衷与使命。 未来学家约翰·奈斯比特在《大趋势》著作中表达了他的洞见，“成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会”。未来20年的市场机会恰恰就在本土市场的品牌化、全球化与产业链结盟化，“把战略资源配置到发展趋势上”将是中国制造业的三种探索模式成功的关键所在。其中，最重要的发展机会就是本土市场的品牌化。 中国消费市场“质的变化” 中国是全球增长最快的消费市场，而且日益显示出持续增长的动力。中国有机会成为全球最大的消费市场，这种趋势已经从少数企业的判断，变成了多数企业的共识，更多的全球品牌企业把主要资源配置在中国市场，他们认识到“不能在中国取胜，就会在全球败北”。以汽车产业为例，5年时间中国汽车市场的需求翻了两番，在2007年达到900万量。 但中国消费市场在经历量的增长的同时，也面临着质的变化。 改革开放初期，中国市场的主要特征是全面性的供应不足，其时只要有企业找到新产品并大量生产，几乎都能获得成功；从上世纪90年代开始，中国市场转向低价格需求的强劲增长阶段，那些早一步通过大规模生产降低成本和价格的企业获得青睐；而到了21世纪，中国市场的深刻变化是“与世界同步的分化式增长”，消费者需求越来越个性化、多样化、甚至碎片化，需求的变化速度也越来越快。 这种变化的早期，中国企业难以适应，从过往延续下来的“少品种、大规模、低价格”的制造遭遇了“多品种、小批量、高价值”的需求变化，一时间形成了较大的“结构性过剩”的矛盾，大量单调的低成本制造不被消费者接受，同时消费者的个性化需求却得不到满足。 消费者需求的分化与快速变化足够复杂，也将更复杂下去，不能简单用“从价格到价值的变化”就予以概括