电信转型业营销体系解决方案.doc

按照电信打造综合信息服务供应商的战略，固网运营商正积极推进公司全业务运营的战略理念。在商务市场营销方面的工作重点主要有两方面的转型。一，产品转型。积极推广转型产品，业务领域从传统的电信业扩展到广告，软件，系统集成、移动业务四大行业。二，营销管理转型。从面向产品的产品管理模式到面向客户的客户管理模式，逐渐推行针对政企客户、家庭客户和公众客户的客户经理制。实际工作中，一方面，对于市场成绩各级公司并不满意，业务拓展遇到巨大的阻力。另一方面，各省公司、市公司在近几年中均对营销中心、（市、区）分公司的政企客户经理进行过了大量的营销管理和销售技能方面的辅导或培训，但客观地说效果不明显，最大的特点就是实际应用水平较低。从结果上表明销售成果非常不理想，部分地区的很多模块研发成功后竟然没有成功销售。通过深入研究，我们发现产品推广困难的原因主要包括营销技能和营销管理系统、技术支撑三个方面。我们总结为营销系统的三个主要环节断裂，表现在研发产品的部门只关注于技术，而忽视终端销售的需求；销售管理对于转型后的管理仍然使用旧的方法，对转型产品的销售指导显得“力不从心”，被客经理称之为“粗暴式管理”；客经理对于复杂产品销售缺乏理解，依然用传统的销售方式进行销售，依赖关系进行营销，成效差、专业度低！整理营销系统的三个环节的弱点如下：政企客户经理的价值销售技能欠缺1.?对于转型业务的营销特点缺乏认识，营销手段错位。转型业务对公领域的最佳推广渠道应是人员销售，而各公司还在用传统语音业务的经营思路运作转型业务，主要靠广告轰炸、低价促销和免费试用的三板斧。相应的，公司培训和要求客户经理使用的是适合以往的简单通讯业务的推销方式而非复杂产品销售所必须的价值式营销方式。2.?知识结构欠缺，产品知识和客户知识都很缺乏。关于产品知识，一方面，新产品推出速度很快，客户经理学习掌握速度跟不上；另一方面，公司内部培训都是由技术人员实施或主导的，培训内容均是技术语言，客户经理没有能力有效地转化为客户语言与客户交流。关于客户知识，客户经理几乎是一无所知，而对于客户的业务与行业了解却是转型产品应用的基础。原因在于，一方面客户经理缺乏有效的渠道获知――公司的内部培训没有能力讲授这一部分，外购培训由于不了解产品和市场也没法讲授这些；另一方面依靠客户经理也不知道该如何去学习客户知识，该了解客户的什么。3.?销售应用能力欠缺。客户经理普遍接受过一定的销售培训，但客观的说无论是对于销售的理解还是销售方法都极为欠缺甚至是错误，陷入“培训前激动，培训时感动，培训后一动不动”的尴尬怪圈。这主要是两方面的原因：1、当前的销售课程讲授的均是知识，缺乏结合我们具体的业务、产品和市场把知识和方法进行具体化和动作化的环节，客户经理对课程难以理解。2、由于大部分课程内容没有针对网通产品的销售工具，而客户经理的理解创造能力又限制，造成客户经理不能把课堂上学到的销售技巧转化为具体的的动作和工作内容，最终培训和工作两张皮，无法改变销售行为。4.?团队销售能力欠缺。转型产品的采购决策人已经由传统语音业务的一个或两个决策人变为多个决策人。销售难度的增加主要体现在内部资源的整合能力及客户内部之间人际关系的清晰判断的能力。而大客户经理这两方面的能力都欠缺。信息内容服务中心（技术或支撑）人员的能力欠缺1．?沟通能力欠缺。技术人员通常在技术指导上使用技术术语，销售人员没有能力把这些技术术语转化成客户能够听懂的、对客户有价值的“客户语言”，鹦鹉学舌似的说给客户，客户因为听不懂自然没有兴趣购买。2．?对市场和客户不了解。以往技术人员的观念是把重点放在技术研发上，忽视市场的需求。不以市场为导向，缺乏为市场服务的观念，加之客户经理的销售技能缺乏，把部分销售环节的压力推到了技术人员身上，增加技术人员的工作难度，导致技术人员不愿意和客户经理配合。3．?缺乏销售技能培训。技术人员在销售环节上占据非常重要作用，技术人员应该在客户经理的烘托下与其配合在客户面前扮演中立的、权威的技术专家角色，称之为“隐行销售”。而由于客户经理和技术人员都缺乏这方面的能力，导致技术人员在销售体系中的作用远远没有发挥出来，浪费工作时间导致资源不紧缺。营销中心、县（市、区）分公司负责人的销售团队管理能力欠缺1．?缺乏转型产品市场分析和销售策略规划能力。销售管理者对业务未来发展方向不够清晰，缺少对转型产品（复杂）、移动产品营销的认识，缺少对目标市场的分析能力，难以制定出符合市场需求的销售目标，更加不能激励团队的销售工作热情。2．?缺乏转型后团队管理能力。缺乏对客户经理的管理能力和控制能力，只能用结果（业绩）衡量客户经理的能力，对过程缺乏控制。对客户经理哪方面的能力欠缺、每天的工作时间分配都不清楚 。3．?缺乏领导能力。在工作中缺乏个人魅力和激励下